‘Van Breedtesport naar Topsport’

Speech van Rien van Gendt tijdens de jaarvergadering van Stichting Het Maagdenhuis op 28 november.

Het is een genoegen hier vandaag te zijn en met U mijn opvattingen te delen over partnership van fondsen met derden, over samenwerking in relatie tot de diversiteit van de programma’s van fondsen en de daarvoor vereiste en aanwezige expertise bij een fonds. Opvattingen, die zijn ontstaan door mijn werk in en met veel fondsen, als Voorzitter van de FIN, maar ook door mijn bestuursfuncties bij o.a. de Van Leer Foundation, Fonds 1818, de European Cultural Foundation, Rockefeller Philanthropy Advisors, de Gulbenkian Foundation en de Edli Foundation. Het onderwerp is veelomvattend en daarom permitteer ik mij, gezien de beperkte tijd beschikbaar, om in te zoomen op enkele aspecten van dit thema.

Samenwerking is een ‘buzzword’ . Het heeft een interne bias, dat samenwerking goed zou zijn en dat we er dus meer van nodig zouden hebben. Je bent een ‘loser’ als je het niet doet. De meeste artikelen en documenten, die ik zie over samenwerking (bijvoorbeeld van de Council on Foundations in de VS en de European Foundation Center) gaan dan ook over de vraag hoe samenwerking kan worden verbeterd en effectief kan worden ingericht. Het belang van samenwerking wordt dan als vanzelfsprekend aangenomen. Laat mij daarom ‘loud and clear’ zeggen dat samenwerking geen doel is maar een middel. We moeten oppassen dat we blij zijn met een oplossing voor een slecht gedefinieerd probleem. Het is dus zaak ons te verdiepen in de rationaal van samenwerking en daarbij deze mantra enigszins te demystificeren.

Laat mij aftrappen met de vraag: samenwerking met wie. Allereerst is daar de samenwerking met de overheid. Een goed voorbeeld is de samenwerking van o.a. het Fonds Sluyterman van Loo, RCOAK en VSB Fonds met de ministeries van OCW en VWS onder de titel ‘Ouderen en Cultuur’. Samenwerkingsverbanden met de overheid spelen zich zowel af op het niveau van de Rijksoverheid als de gemeentelijke overheid. Soms monden deze samenwerkingen zelfs uit in formeel gesloten convenanten. Het onlangs gesloten convenant tussen de Amsterdamse Fondsen (waaronder de Stichting Het Maagdenhuis) en de Gemeente Amsterdam is daar een voorbeeld van, maar ook het convenant dat de Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie (waar ik Vice Voorzitter van ben) heeft gesloten met de Minister President is een voorbeeld. Heel belangrijk in dit soort samenwerkingen is dat wij als fondsen de concrete samenwerking zoeken, wanneer wij dat wensen om daarmee onze onafhankelijkheid te markeren. Wij moeten geen substituut worden voor een zich terugtrekkende overheid.

Een andere vorm van samenwerking is die tussen de fondsen en de maatschappelijke organisaties, die zij ondersteunen. Terwijl bij fondsenwervende instellingen het grote publiek/de donateurs vaak worden gezien als de primaire klant, zijn dat bij de vermogensfondsen diegene die het geld ontvangen/de projecten. Sommige fondsen gaan dan ook een ‘comakership’ aan met de ontvangers. Het is een samenwerking, waaruit hun engagement blijkt. We zien dit vooral bij de jonge generatie van ‘venture philanthropists’, die vanuit hun fonds een beperkt aantal initiatieven ondersteunt maar dat doen in nauwe samenwerking met de ontvanger.

Een derde vorm van samenwerking is die waarbij fondsen en bedrijfsleven met elkaar samenwerken, soms in een groter verband met overheden en multilaterale instellingen. Een voorbeeld daarvan is de Charter, de zogenaamde ‘Post 2015 Sustainable Development Goals’, waarbij bedrijven als DSM, Unilever en Philips nauw samenwerken met o.a. de private fondsen. Jaren geleden wees een directeur van de Wereldbank (Jean Francois Rischard) al op het feit dat de globale problemen in de wereld, niet kunnen worden opgelost door enkel de overheden en internationale en multilaterale organisaties, maar dat daarbij een duidelijke complementaire rol is weggelegd voor bedrijfsleven en particuliere fondsen.

De laatste vorm van samenwerking, die ik wil noemen en daar verder op in wil gaan is die tussen de vermogensfondsen onderling. Het is niet opmerkelijk dat de Stichting Het Maagdenhuis (hierna door mij te noemen Het Maagdenhuis) hierin is geïnteresseerd en dit onderwerp heeft gekozen als een thema voor de bijeenkomst van vandaag. Immers Het Maagdenhuis heeft een reputatie op dit gebied. Samen met o.a. het SKAN Fonds, het Juliana Welzijnsfonds, het Oranje Fonds en de Stichting Kinderpostzegels maakte Het Maagdenhuis deel uit van een opmerkelijk samenwerkingsverband in het begin van de jaren ’90, namelijk de Samenwerkende Fondsen Midden- en Oost Europa.

Laat mij nu ingaan op de rationaal om tussen vermogensfondsen te komen tot samenwerking. Een belangrijke rationaal kan zijn het verbeteren van efficiency. Gedacht kan worden aan het hebben van gemeenschappelijke kantoorruimtes, het samen met andere fondsen goederen en diensten inkopen, het samen een beleggingsfonds opzetten (Vb. Common Fund in de VS), back office faciliteiten delen etc. Dit soort samenwerkingen krijgt altijd een extra impuls na een financiële crisis, waarbij het vermogen een tik krijgt en het niveau van bestedingen terugloopt, zoals in 2008. Dan staan sommige vermogensfondsen voor de keus om door te gaan zoals te doen gebruikelijk of om een fonds op naam te worden bij een groter fonds, of om een tijdshorizon in te bouwen in plaats van er voor eeuwig te zijn of om te gaan samenwerken.

Vaak komt samenwerken echter op de agenda niet vanwege de eerder genoemde efficiency voordelen, maar omdat men denkt effectiever te kunnen opereren. Ik weet dat Het Maagdenhuis bezig is met een dergelijk proces en dat is interessant, want het is voor dit fonds opnieuw een stap in het proces/het traject, dat loopt van traditionele charitas (waarbij de cheque wordt uitgeschreven: full stop) naar strategische filantropie.

Als samenwerking met andere fondsen wordt besproken in die context van strategische filantropie, dan gaat het om de instrumentele invulling van andere zaken, zoals het zich als fonds inhoudelijk willen verdiepen in de eigen missie; het willen onderkennen van de grondoorzaken (‘root causes’) van de problemen die men wil oplossen; het uitzetten van research in relatie met de missie en het programma; het willen kiezen van een geïntegreerde, holistische benadering, waarin bijvoorbeeld bij het oplossen van gezondheidsproblemen ook wordt gekeken naar terreinen van educatie, voeding en economische ontwikkeling. Als samenwerking in de context van strategische filantropie wordt besproken, dan kan het gaan om onderwerpen als het blootleggen van resultaten en impact; het delen van kennis en ervaringen met anderen; het beïnvloeden van de agenda’s van andere organisaties of het bijeen willen brengen van anderen en het zich ontwikkelen als een leider op kennisgebied. Bij Het Maagdenhuis is dit precies, wat ik zie: men wil het verschil maken , men worstelt met de vraag of een focus kan worden aangebracht in een breed mandaat, omdat men dan de diepte in kan gaan. Van breedtesport naar topsport. Voor al deze vraagstukken is samenwerking met andere fondsen een relevant thema. Het gaat daarbij dan niet alleen om co-funding maar ook om co-thinking.

Toch moeten we ons realiseren dat er met betrekking tot samenwerken twee situaties denkbaar zijn (en ik neem daarmee weer wat afstand van een schijnbaar voor de hand liggende conclusie), namelijk dat het wel samenwerken net zo zeer duidt op professioneel en effectief gedrag als het bewust niet willen samenwerken met andere fondsen. Samenwerken heeft geen intrinsieke waarde, het is geen ‘magic bullet’ en daarom moeten we zoeken naar de parameters, die het interessant kunnen maken. En deze parameters hebben te maken met het feit dat een fonds een bijdrage wil leveren aan de oplossing van problemen, die van een omvang en een zwaarte en een complexiteit zijn, dat partnership loont. Samenwerking is dan de beste strategie om lange termijn resultaten te boeken, omdat het geïsoleerd behandelen van een deelprobleem geen zin heeft. Voorbeelden van dit soort problemen zijn: armoedebestrijding, jeugdwerkloosheid, bevorderen van een harmonieuze samenleving. Deze problemen en hun oplossingen zijn naar hun aard complex, hebben vele facetten en grote onderlinge verbanden. Zeker als een fonds geen ‘quick fix’ nastreeft maar streeft naar duurzame oplossingen, vergt dit probleemanalyse, toetsen van veranderingsstrategieën en evaluatiemechanismen. Samenwerking betekent dat je complementair kan werken, dat er een netwerk van activiteiten ontstaat met financiering uit verschillende bronnen. Kortom de impact van het geheel zal groter zijn dan de som der delen bij afzonderlijk opereren. Een fonds zal zelden alle expertise in huis hebben om complexe problemen op een holistische manier aan te vatten. Samenwerking is dan de enige manier om effectief bezig te zijn. De Bernard van Leer Foundation heeft bijvoorbeeld op het terrein van ‘early childhood education’ de expertise met betrekking tot onderwijs, voeding en gezondheidszorg maar niet die op het terrein van de neurofysiologische ontwikkeling van het brein. En toch is voor een effectieve aanpak van de problemen rond het jong kind kennis over de ‘wiring of the brain’ en de balans tussen ‘nurture and nature’ van belang.

Behalve dat de problemen dus kunnen vragen om samenwerking en dat je daarmee dus een hefboom schept op je eigen financiële middelen en aanpak, zijn er andere voordelen verbonden aan samenwerking. (1)Het scherpt de  effectiviteit van je eigen aanpak door de confrontatie of de vergelijking met die van anderen. (2)Het is ook een goed middel voor personeelsontwikkeling, omdat het programmamedewerkers een nieuwe uitdaging geeft en hun expertise verhoogt, je leert immers van elkaar. (3)Samenwerking kan ook een middel zijn om politieke risico’s te delen en de eigen kwetsbaarheid te verlagen (veel samenwerkingsverbanden die waren gericht op het bevorderen van een civil society in Centraal en Oost Europa waren op dit principe gebaseerd). (4)Samenwerking betekent ook dat een ‘statement’ wordt gemaakt naar de buitenwereld, dat men een onderwerp belangrijk vindt. Door bijvoorbeeld samen te werken bij het bestrijden van Ebola, geeft men belang en urgentie aan dit onderwerp. (5)Samenwerking geeft ook, wat Amerikanen ‘democratic credibility’ noemen. Je maakt duidelijk dat het onderwerp van samenwerking iets is waar, als je samenwerkt, met privaat geld algemeen nut kan worden gediend in plaats van dat de overheid wordt gezien als de enige probleemoplosser. De overheid heeft geen monopolie op het dienen van de publieke zaak. (6)Een samenwerking tussen fondsen, maakt dikwijls, dat het ook makkelijker wordt om een samenwerking met overheden en internationale en multilaterale organisaties te bewerkstelligen. Samenvattend samenwerking kan goed zijn voor het doel, dat men dient, voor het fonds als organisatie en voor de individuele personeelsleden. Een voorwaarde voor succes is altijd dat samenwerking niet alleen iets is tussen enthousiaste medewerkers van fondsen maar dat het wordt gedragen door de leiding: bestuur en/of raad van toezicht.

Nu de andere kant. Men kan in mijn ogen zeer effectief bezig zijn als fonds en focus aanbrengen en toch besluiten om niet samen te werken. Welke factoren bepalen dat? Laten we even voorbij gaan aan fondsen, die lippendienst bewijzen aan het willen samenwerken, maar het niet doen vanwege te grote ego’s in de leiding. Laten we vooral kijken naar de reële overwegingen om niet samen te werken. Er zijn vermogensfondsen, die voldoende middelen hebben en besluiten om de volledige verantwoordelijkheid te nemen voor projecten, zonder enige concessies te doen; concessies, die altijd inherent zijn aan een samenwerking. Vaak zien we tussen samenwerkende fondsen verschillende agenda’s, ambities, verschillende interpretaties van veranderingsstrategieën en verschillende verwachte uitkomsten. Terwijl het alleen werken juist een snel en efficiënt proces van uitvoering kan betekenen. Zelfs als men op één lijn zit aan het begin van een samenwerkingstraject, kunnen er verschillen van visie optreden tijdens de rit. Bijvoorbeeld omdat wijzigingen in overheidsbeleid vragen om een andere aanpak als tot nu toe. Vaak ook treden verschillen van mening op aan het eind van de rit, als bevindingen worden geformuleerd: zijn de conclusies robuust genoeg, met wie worden ze gedeeld, wie is de woordvoerder. De hamvraag is: is het extra geld dat wordt besteed in een samenwerking, de sores van meer tijd besteden en concessies doen (ellende dus) waard. Bovendien als het project is afgelopen en men heeft het als fonds voor 100% op eigen kracht gedaan, dan krijgt men ook 100% crediet van de omgeving voor de resultaten. Door iets op eigen kracht te doen, versterkt men de ‘brand name’  van het fonds en daarmee de reputatie. Waarom zou je je eigen belang in een project laten verwateren (in de wereld van private equity beleggingen, zoek je toch ook niet zomaar partners om daarmee je eigen belang te ‘diluten’). Fondsen die besluiten niet samen te werken wijzen vooral op de voorbeelden van partnership, waar zaken niet goed lopen: er is geen echte richting, er is geen synergie, het kost veel tijd, het leidt tot ergernis en zelfs tot conflicten. Organisaties die besluiten niet samen te werken met andere fondsen, zijn geneigd te zeggen dat de belangrijkste samenwerking die is met begunstigden in plaats van met andere fondsen.

Zijn er nu nog smaken tussen deze twee posities van wel en niet samenwerken. Ik zie wel eens dat fondsen de breedte van hun werkterrein niet willen opgeven, maar dat anders willen organiseren. In dat geval gaat men bijvoorbeeld voor een deel van het programma de inhoudelijke verdieping zoeken (het marginale nut van de laatste euro besteed aan een extra project is immers geringer dan het marginale nut als men de laatste euro besteed aan bijvoorbeeld evaluatie). Dus voor een deel gaat men de inhoudelijke verdieping zoeken, terwijl men voor een ander deel van het programma enkel de financier is van een project, waarin men samenwerkt met een ander fonds. Met andere woorden het samenwerken richt zich op dat deel van het programma, waar men juist niet de diepte in wil maar voor projecten, waar men zijdelings bij betrokken wil zijn en blijven. In mijn ogen lijkt dit aardig, maar werkt het uiteindelijk niet, omdat het leidt tot schizofreen gedrag. Als een fonds eenmaal de ‘mindset’ heeft van betrokkenheid, serieuze vragen stellen, impact nastreven etc., dan is het uitermate moeilijk om bij een ander deel van het programma slechts als co-financier op te treden zonder die kritische vragen te stellen.

Terug naar de twee alternatieven: wel of niet bewust samenwerken met andere fondsen. Als je gaat samenwerken met een ander fonds, moet je je beseffen, dat het proces niet altijd gemakkelijk zal zijn. Het betekent veel werk om vast te stellen of er overeenstemming is met de visie van de partner en welke compromissen moeten worden gesloten. Het zal dus tijd kosten om het nodige voorwerk te doen, maar dat is nuttig. Want juist in het begin moet men investeren in een samenwerking.  In feite zijn er in mijn ogen een vijftal voorwaarden voor succesvolle samenwerking: een gemeenschappelijke agenda, een gemeenschappelijke aanpak voor evaluatie van resultaten, afzonderlijke activiteiten die elkaar versterken, een goede en transparante communicatie tussen de partners, één centrale sturing en ondersteuning. En het gemeenschappelijke element van deze voorwaarden is: onderling vertrouwen. Uiteraard wordt de complexiteit van de samenwerking ook bepaalt de intensiteit daarvan. Je kunt wat dat betreft spreken over een continuum, dat loopt van losse samenwerking met veel ingebouwde autonomie naar (aan de andere kant van het spectrum) het samen programmeren en een gecoördineerde uitvoering.

Hoe wil ik dit samenvatten. Het gaat er niet om of samenwerking goed is, maar om de vraag: wanneer is het een goed ding. Het is uiteindelijk een kwestie van kosten en baten maar dan wel op verschillende niveaus. Je kunt kijken naar het niveau van het individuele lid van de organisatie, omdat samenwerking zijn of haar werk zal beïnvloeden, omdat het tijd kost en omdat men nieuwe relaties legt en kan leren van deze situatie. Je kunt ook kijken naar het niveau van de organisatie, omdat men minder autonomie heeft en concessies moet doen aan missie en strategie, omdat er wellicht ongelijke machtsverhoudingen zijn; maar ook omdat de efficiëncy kan worden verhoogd, de programma ontwikkeling wordt verdiept en omdat men samen de ‘advocacy’ doet en sterker naar buiten kan treden. Tenslotte kun je kijken naar het niveau van het probleem, dat men wil oplossen, omdat men nu ook geld in de samenwerking moet steken in plaats van in de eigen missie; maar ook omdat men met de gezamenlijke gelden een hefboom kan creëren en het probleem integraal kan aanpakken.

Mijn slotopmerking. De belangrijkste innovatie is volgens mij dat je als persoon of organisatie in staat bent iets wat nieuw is/een zogenaamde innovatie te verwerpen. Ook samenwerking is geen heilig moeten en het bewust afzien van samenwerking duidt net zozeer op professioneel gedrag. Waar het om gaat is het proces dat deze beslissingen in de fondsen wereld drijft. Het gaat om zelfreflectie, het hebben van zelfkennis en zelfvertrouwen. Samenwerken heeft geen intrinsieke waarde maar wel het nadenken over samenwerken, ongeacht de uitkomst. Als je dat doet als fonds, dan heb je volgens mij een belangrijke stap gemaakt op de learning curve van traditionele charitas naar strategische filantropie.