nl
Dat organisaties oog moeten hebben voor de belangen van hun stakeholders, krijgt doorgaans onmiddellijk bijval, signaleert DDB Expert Marlies de Ruyter de Wildt. En dat hun wensen continu ontwikkelen, zien de meesten ook. Hoe de stem van stakeholders wordt geïntegreerd in de beleidsvoering en hoe je hiermee omgaat als raad van toezicht vraagt om action confidence: het zelfvertrouwen om in onbekend terrein te stappen en niet alleen maar te reageren op omstandigheden die zich voordoen. En het vraagt om de vaardigheid om diep te luisteren naar stakeholders: voorbij je eigen bubbel. In deze onzekere, complexe tijd eerder noodzaak dan luxe. In de praktijk blijkt dit nog een behoorlijke worsteling.
‘Bovenop de eerste ‘klassieke’ vertrouwensvraag ‘houd je je aan de regels?’ speelt de tweede vertrouwensvraag een steeds grotere rol: maak je waar wat je belooft? In het beantwoorden van die tweede vertrouwensvraag ligt een grote uitdaging voor de komende jaren. Het toezicht zal moeten bijdragen aan de tweede vertrouwensvraag,’ aldus het CBF. De spijker op zijn kop. Het fundament hiervoor ligt al besloten in diverse governance principes en codes. Zij stellen stakeholderbelangen en langetermijnwaardecreatie immers centraal: het is de rol van de toezichthouder om een kritisch klankbord te zijn voor het bestuur en het spreken met stakeholders behoort tot een van de toezichttaken.
Maatschappelijke antenne
Weet je hoe in- en externe stakeholders tegen de organisatie aankijken? Daar moet iedere toezichthouder zich in verdiepen. Zij hebben deze informatie nodig om hun maatschappelijke en organisatie-antenne goed af te stellen. Een niet goed afgestelde antenne kan leiden tot het niet goed reageren op gevoeligheden onder betrokkenen. Vaak wordt deze informatie in de vorm van risicomanagement gegoten waarop achteraf toezicht op kan worden gehouden. Dat maakt het wel lekker overzichtelijk maar zorgt er ook voor dat in- en externe signalen van integriteitsproblemen en maatschappelijke onvrede niet vroegtijdig opgepikt kunnen worden.
Spiegelbeeld
Juist van toezichthouders mag worden verwacht dat ze datgene dat in de organisatie speelt naar boven weten te halen en dat ze buiten naar binnen brengen. Maar durven zij eerlijk in de spiegel te kijken en vraagtekens te zetten bij wat ze (misschien altijd al) doen? Of praten zij tegen hun eigen spiegelbeeld: er zijn toezichthouders met een zekere vooringenomenheid over de eigen kennis en ervaring met stakeholderbelangen – zij menen dan te weten hoe het zit. Het lijkt er ook op dat goededoelenorganisaties zichzelf nog wel eens overschatten. Uit ‘Een vuist voor impact’ van het CBF blijkt onder meer dat het expliciet maken van aannames rondom strategische keuzes of activiteiten en deze kritisch onderzoeken en onderbouwen nog niet zo eenvoudig is.
Blunders zien we aankomen
Te laat feedback ontvangen op ons handelen, of er niet eens naar vragen, maakt het moeilijker om te leren. We moeten soms hard tegen een muur lopen voor er verandering op gang komt. Het makkelijkste is om over veranderingen te praten. Het moeilijkste om de verbinding met alle stakeholders tot stand te brengen en in stand te houden en ontwikkelingen in belangen te ervaren en een soms een ongemakkelijke waarheid onder ogen te zien. Dat vraagt om commitment. En het vraagt om oefening om het goede gesprek te voeren en diep te luisteren; op en voorbij de randen van je eigen bubbel:
- Omarm het niet-weten: Het vermogen om met een verse blik te kijken en los te laten wat niet toekomstbestendig is, is actueler dan ooit omdat complexiteit en onzekerheid sterk zijn toegenomen. Organisaties kraken omdat ze niet weten hoe ze om moeten gaan met het niet-weten. Het kan heel krachtig zijn om te erkennen dat je het niet weet en met nieuwsgierigheid te vragen naar andere invalshoeken.
- Blijf in verbinding: Treed met zelfvertrouwen (pro)actief in contact met betrokkenen en reageer niet alleen op omstandigheden die zich voordoen (action confidence). Het draait niet om het goede antwoord, maar het stellen van de juiste vraag. Voer een open en dapper gesprek over wat er toe doet, waarbij je elkaar werkelijk kan horen en voelen. Kan jij voelen wat zij voelen? Wat leer je over de organisatie én over jezelf? En wat doe je daarmee?
- Ga op expeditie: Haal jezelf en collega’s uit de vertrouwde omgeving en zorg voor ontmoetingen met mensen die je normaal niet snel tegenkomt. Kijk naar andere sectoren en collega-organisaties. Dat zorgt ervoor dat je je realiseert hoe beperkt je kijk op de wereld is. Het gaat om de bereidheid uit je blikveld te verbreden en te ervaren wat er werkelijk gaande is.
- Focus op waardecreatie: In plaats van toezichthouden op de uitkomsten van het organisatieproces, focus op processen van waardecreatie. Toezichthouders krijgen al meer inzicht in hoe ‘hun’ organisatie omgaat met bijvoorbeeld ervaringsdeskundigen, donateurs, fondsenwerving, beloning en hoe medewerkers gestimuleerd worden op een fatsoenlijke manier zaken te doen. Door meer aandacht te besteden aan in- en externe stakeholderbelangen, aan de manier waarop inzicht wordt gekregen in hun belangen en de vertaling naar de organisatie.
- Spreek je moed aan: Het blijft bijzonder dat we heel veel blunders van te voren zien aankomen. Je weet het en tóch vind je het moeilijk om ernaar te handelen. De menselijke factor gaat over competenties en relaties. Dat maakt het persoonlijk. Commissarissen mogen meer hun moed aanspreken om ook niet rationele onderwerpen ter sprake te brengen.
- Ken jezelf: Zelfbewustzijn en zelfkennis zijn cruciaal. De kwaliteit staat of valt met de kwaliteit van degene die in gesprek gaat. Wie je bent en waar je voor staat is bijna belangrijker dan wat en hoe je iets doet. Het is de capaciteit om in het nu te staan, los te laten wat niet bestendig is en niet terug te vallen op oude defensiemechanismen.
- Bevorder diversiteit: Een ogenschijnlijk safe pair of hands werkt een te eenzijdige samenstelling van de raad (en de organisatie) en daarmee een maatschappelijk afbreukrisico in de hand. Een raad die is samengesteld om de belangen van stakeholders te herkennen, erkennen en te vertegenwoordigen begint te allen tijde bij een divers samengestelde raad in de breedste zin van het woord. Daar is nog veel waarde te behalen.
De hierboven genoemde punten dienen als inspiratie en handvat om actief inzicht te verkrijgen in stakeholderbelangen. Passend bij jezelf als toezichthouder en bij de context van de organisatie waar je toezicht houdt. Wie contact heeft met wie op welk moment en met welk doel, is een volgend governancevraagstuk.
Een commissaris van de 21e eeuw is een actieve toezichthouder die vooruitkijkt. Corona toont maar weer hoe afhankelijk we van elkaar zijn en hoe alles met elkaar is verbonden. Doe je de goede dingen en hoe weet je dat? MIT professor Otto Scharmer stelt: ‘Lessen trekken uit het verleden heeft weinig zin als de toekomst gaat over onverwachte gebeurtenissen’.
Hoe voorkom jij dat je nog niet weet wat je wel had kunnen weten?
Geïnspireerd op Otto Scharmer’s Theory U, Interview Reis #3 Otto Scharmer, professor MIT Presencing Institute,), ‘Een vuist voor impact’ (CBF) en eigen onderzoek ‘Voorkom toezicht met een dode hoek’
* Auteur Marlies de Ruyter de Wildt is in de filantropiesector o.a. bekend als voorzitter van de raad van toezicht van de Hersenstichting (tot feb 2020) en voorzitter van het bestuur van de Stichting Intern Toezicht Goede Doelen (ITGD). Marlies publiceert als DDB-Expert ‘Toezicht’ regelmatig op persoonlijke titel over allerlei onderwerpen die een raakvlak hebben met goed bestuur, reputatie, positionering, leiderschap en verandering.
►Lees het introductie-artikel over Marlies: klik hier
►Wilt u meer artikelen van en over Marlies lezen? Ga dan naar haar Select Page op deze website: klik hier.
