Over talent en directeuren: toen en nu

Onlangs sprak een (overigens zeer gerespecteerde) toezichthouder publiekelijk nog over de zegeningen van Learn-Earn-Return. De crux: ‘bankier met dertig jaar ervaring wil in zijn laatste loopbaanfase iets teruggeven aan de samenleving.’[1] Het is een model dat lang gewerkt heeft: zo zagen veel directeuren/managers van goede doelen er uit. End-of-career jobs.
 
De Learn-Earn-Return filosofie is gedateerd, zwaar gedateerd. Alsof je (1) alleen in het bedrijfsleven iets substantieels kunt leren, (2) je eerst financieel moet binnen lopen voordat je je met iets maatschappelijks gaat bezighouden. Dat eerste is een schromelijke onderschatting van de werkelijkheid (het niet kennen van de sector, context en de voorliggende uitdagingen). Het tweede helpt niet echt mee voor het ‘goed landen’ van dergelijke managers (en dus duurzaam succesvol zijn). Terecht wordt in missie-gedreven organisaties met scepsis naar dit soort statements geluisterd. ‘Waarom ben je je niet druk gaan maken voor maatschappelijke verandering, toen je in de positie was om het verschil te maken?’
 
De realiteit is dat de complexiteit van het speelveld van goede doelen, alsook de maatschappelijke betekenis de afgelopen jaren zo groot zijn geworden dat toptalent aangetrokken moest worden. Toptalent dat op het juiste moment voor de organisatie en in de juiste fase van zijn/haar loopbaan aan boord stapt (timing is everything). En die influx van talent uit andere sectoren is op gang gekomen, en goed ook. Gelukkig.
 
Sterker nog: óók talentontwikkeling krijgt steeds meer aandacht in organisaties als de onze. Gevolg: ook ‘eigen kweek’ stroomt door naar topposities. En óók opvallend: goede doelendirecteuren ontworstelen zich aan het Ajax-Feyenoord dilemma. Waar het eerst bijna not done was om naar een ander goed doel over te stappen, zien we dat steeds vaker gebeuren. Kortom: talent binnenhalen, talent ontwikkelen en een loopbaan maken van het besturen van een goed doel (in plaats van een passant zijn): het gebeurt!
 
Op het moment dat het talent-issue opgelost lijkt te zijn, komt Ralf Knegtmans (van executive search bureau De Vroedt & Thierry) met zijn nieuwste boek: Agile Talent.[2] Een disruptive boek. Conclusie: het werk is niet af… zucht… ;-)
 
Onder invloed van technologische ontwikkelingen en maatschappelijk-politieke volatiliteit (denk alleen al aan de Brexit) verandert de wereld sneller dan ooit tevoren. Dat vraagt om agile (wendbare) organisaties. In zijn nieuwste boek licht headhunter, columnist en schrijver Knegtmans een tipje van de sluier op hoe organisaties daar mee omgaan (waarbij ING een goed voorbeeld blijkt). Maar hij zoomt vooral in op de mensenkant en het proces van het vinden van juiste mensen. Kennis, diploma’s en ervaring blijken matige voorspellers van toekomstig succes. Drijfveren en persoonskenmerken winnen het van competenties en ervaring: wie ben je? Wat drijft je?
 
Maar waar het vóóral op aankomt zijn agile/wendbare mensen, met het vermogen zich snel en efficiënt aan te passen aan veranderende omstandigheden. Daarbij hoort een groot leervermogen (snel leren); maar ook het vermogen om het geleerde los te laten (unlearnen). Agile talent is veerkrachtig, past zich gemakkelijk aan en kan het geleerde omzetten in nieuw gedrag (implementeert dus ook echt). Mooie nieuwe inzichten die Knegtmans in zijn boek omzet in stappen om deze talenten te vinden, te screenen en te behouden.
 
Knegtmans slaagt erin om het denken over succesvolle organisaties én succesvolle mensen een nieuwe twist te geven. Ook goede doelen moeten wendbaarder zijn (worden); dat kan dus niet zonder de juiste agile talenten aan boord…
 
Nabrander:
Boeken van adviseurs zijn meestal bedoeld om een nieuw businessmodel te verkopen. Het boek van Knegtmans maakt het echter mogelijk om zelf aan de slag te gaan met zijn ‘receptuur’. Kijk, dat is pas écht disruptive!