Hoe kunnen wij er toe doen?

Die vraag is tegenwoordig vaak de aanloop naar een discussie over giftenbeleid en verantwoord beleggen. In moderne vermogensfondsen is het giftenbeleid geen statisch geheel dat vastligt in rigide vijfjarenplannen. Maar beleid mag ook niet iets zijn dat ‘tussen de bedrijven door’ of ‘werkendeweg’ wordt vastgesteld door een aantal bestuursleden. Vaak deskundige bestuurders, maar dat maakt hen nog niet tot deskundigen op het gebied van kunst, cultuur, internationale samenwerking of bijvoorbeeld gehandicaptenbeleid. Dus, gedegen afwegingen en voorbereidingen bij de vaststelling van het beleid zijn noodzaak.

De vragen die beantwoord moeten worden voor een beleidsbepaling zijn welk type doelen willen we steunen met betrekking tot welke thema’s en in welke geografische gebieden?
Er zijn ruwweg vier typen doelen en soms is het al een opluchting om daarin een heldere keuze te maken:

1. Een menselijke activiteit. Kinderen zullen leren zwemmen.


2. Een meetbaar resultaat. Vijftig van de zeventig kinderen zullen in zes maanden hun zwemdiploma A behalen.


3. Een proces. Er wordt op drie manieren zwemles gegeven. Na zes maanden zal bepaald worden welke methode het meest succesvol is.


4. Een product. Er zal een instructievideo en een handboek over het geven van zwemles gemaakt gaan worden.

Naast het type doelen, thematiek en geografische keuzes spelen ook steeds vaker vragen rondom efficiëntie en resultaat een rol.
Daar kun je academisch en praktisch naar kijken. Steeds vaker kijken financiers naar de uitstraling van een eventueel succes op hun zelf en hoe ze de schade beperkt kunnen houden bij een mislukking. Steeds vaker willen financiers dan ook een glansrol en daarom veranderen geldgevers in de afgelopen jaren van rol. Van afstandelijke financier naar betrokken partner met een rol in het bestuur of de raad van advies. Om van rol te veranderen moeten ook de capaciteiten en deskundigheid van de financier veranderen.

Als je in Suriname, Soedan of Sri Lanka ‘er toe wilt doen’, moet je dat dan echt zelf of met een ‘eigen’ organisatie gaan doen? Steeds vaker lijkt het antwoord ‘ja’. Met geld kun je tenslotte kennis, kunde en dus resultaat ‘kopen’ voor je voorbeeldproject. En ja, theoretisch doet goed voorbeeld goed volgen, maar zo simpel is het niet zoals bij de Millennium Villages zal gaan blijken. Het voorbeeldproject blijkt namelijk zelden echt ‘op te schalen’ c.q. op grote schaal elders te dupliceren.

Als het doel, het thema en de plaats is gekozen, is het de kunst om met bestaande organisaties, met wellicht slecht opgeleide mensen en met een ‘slof en een oude voetbalschoen’, een verschil te gaan maken waar zij de credits voor krijgen en waar zij trots op kunnen en mogen zijn. Een financier past bescheidenheid. Geld maakt dingen mogelijk, maar doet niets. De uitvoerder doet iets. Zorg er als financier voor dat je niet van weldoener in boosdoener veranderd door eerst te groot te financieren en vervolgens te vroeg te stoppen….

Als je weet dat het niet om de aanvraag maar om de aanvrager gaat, je realiseert dat niet het idee maar de uitvoering allesbepalend is, dan zul je er dus toe gaan doen als je de kunst van het beoordelen van aanvragers, de uitvoerders, onder de knie krijgt.
En die kunst blijkt moeilijker dan de kunst van het beoordelen van aanvragen.

What is the aim of grantmaking?  In most cases, it is to perform a social function or bring about a change in social conditions. Grantmakers themselves don’t do these things; they fund others to do it. They therefore have only indirect control over the outputs and impact of the organizations and projects they fund.  Where then should the main emphasis of grantmakers be?  Most writing about grantmaking has concentrated on what they should fund rather than how they should go about it.

♦ Peter Grant in Alliance – 2006 (Peter grant  is a Senior Visiting Fellow at  the Centre for Charity Effectiveness at Cass Business School in London and is leading the development of the MSc in Grantmaking Management).