nl
Goede doelendirecteuren komen en gaan. Panta rei. Maar als er drie spraakmakende kopstukken van grote, landelijke goede doelen relatief kort na elkaar plaats maken voor een opvolger, is dat een uitgelezen kans voor een bestuurlijk testament. Filanthropium Journaal-hoofdredacteur Edwin Venema nodigde Hans Stam (ex-Hartstichting), Hans Geels (ex-CliniClowns) en Jan Jaap de Graeff (ex-Natuurmonumenten) uit voor een pittig rondje reflectie. De heren hadden er zin an. Geen meel in de mond. Geen koetjes of kalfjes. Maar vooral: strijdbaarheid. En een radicale transformatie van het zelfbeeld. Het wordt tijd voor charity pride. Alle drie al weg of binnenkort weg. Maar hoe begon het eigenlijk?
Hans Stam:‘Ik had al in vele sectoren mijn brood verdiend toen ik werd geconfronteerd met de directeursvacature bij de Hartstichting. Dat was eigenlijk een halfjaar na alle ellende van mijn voorganger (de geruchtmakende zaak rond medisch directeur Manger Cats, red.). En toen kreeg ik een enorme AH-Erlebnis, want ik ben mijn carrière ooit begonnen als biomedisch onderzoeker op kosten van diezelfde Hartstichting. In die tijd gaf de Hartstichting voor het eerst onderzoeksbeurzen aan zogenoemde Established Investigators, onderzoekers met een fraaie staat van dienst. Ik was de eerste promovendus die van deze beurs mocht genieten. Dus toen die vacature kwam dacht ik toch wel ‘dit is interessant’. De cirkel is nu weer rond.’EV: Vroeg je omgeving niet: ‘Hans krijg je dan ook een salaris?’Hans Stam: ‘Ja ze wisten dondersgoed dat er een salaris was. Sommigen zeiden ‘goh wat jammer dat je niet zoveel krijgt als je voorganger….’ Alle gekheid op een stokje, mijn omgeving wist wel dat de Hartstichting een serieuze organisatie is. Het is gewoon een bedrijfje, een wetenschappelijk bedrijfje als het ware.’
EV: Hans, jij werd destijds directeur van een van de aaibaarste goede doelen van Nederland.
Hans Geels: ‘Ja, CliniClowns het is een heel sterk merk. Vooral na de afgelopen tien jaar. Ik heb eigenlijk mijn hele leven in een non-profit gewerkt. Ik kwam van de HEAO en begon bij Philips maar dat werd helemaal niks. En toen mocht ik naar de NCRV. Daar werd ik eerst redacteur en daarna eindredacteur van ‘Paperclip’, het clubblad van de jeugdclub met 50.000 leden. Vandaaruit ben ik naar het WNF en vervolgens naar CliniClowns gegaan.’
EV: Jij hebt nu de overstap gemaakt naar het bedrijfsleven: je bent algemeen directeur van de retailketen Kamille & Dille. Meestal zie je bestuurders een omgekeerde beweging maken: van profit naar non profit.
Hans Geels: ‘Maar ik heb goede doelen ook altijd gezien als ‘bedrijven’. Alleen als bedrijven met een ideaal. Eigenlijk is Dille & Kamille ook een bedrijf met een ideaal, alleen hebben ze winkels en ze verkopen producten.’
EV: Jan Jaap, besturen is je met de paplepel ingegoten…
Jan Jaap de Graeff: ‘Ik kom inderdaad uit een bestuurlijk nest. Na mijn studie in Wageningen kwamen twee dingen samen: enerzijds besturen en anderzijds politiek en samenleving. Dat heeft er onder meer toe geleid dat ik dijkgraaf werd van een waterschap. Dat ben ik tien jaar geweest. En ook voorzitter van de Unie Waterschappen. Toen was ik 54 en kwam de klassieke vraag ‘is that all there is?’ Het directeurschap van Natuurmonumenten was dé kans, want het is besturen, maar gaat ook om iets dat je beet kunt pakken. Waar je letterlijk op je werk uit kan kijken. Werk dat voor het collectief en de samenleving van belang is. En bij Natuurmonumenten kon ik doen wat ik leuk vind: verhoudingen herstellen, want die waren een beetje zoekgeraakt. Zowel extern als intern. En nu is er bij Natuurmonumenten een nieuwe fase is aangebroken, die veel meer kennis van marketing vraagt, en dat is niet mijn achtergrond. Dus ik dacht, kom, tijd voor iemand anders (Marc van den Tweel is De Graeff intussen opgevolgd, red.). Zo kan ik mijn eigen pad weer verder volgen, en zo ben ik nu onafhankelijk voorzitter van de koepel VFI.’
EV: Voordat jullie te romantisch worden over jullie directeurschap. Het is ook gewoon een vak natuurlijk, al zou je dat niet denken omdat velen in de sector een soort unieke ‘passie’ claimen. Maar de slager om de hoek kan toch ook gepassioneerd voor zijn vak bezig zijn?
Hans Geels: ‘Zeker. Dat monopolie op passie kan en wil ook helemaal niet claimen. Of je nu voor een goed doel werkt of niet, als je geen passie voor je vak hebt blijft er alleen maar werk over.’
EV: Maar wat is dan het unieke van een goed doel? Het is geen bedrijf, maar eigenlijk ook weer wel…
Hans Geels: ‘In mijn nieuwe baan voor Dille & Kamille krijgen mensen iets materieels terug voor hun ‘donatie’. Bij goede doelen krijgen mensen alleen het goede gevoel.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Bedrijven, overheden, non profits: allemaal gaan ze op de een of andere manier voor de kwaliteit van de samenleving. Maar in goede doelenland is die kwaliteit van de samenleving zo kristalhelder, dat mensen die daar werken er vaak door gebiologeerd zijn. Ik heb veel verschillende banen gehad, maar bij Natuurmonumenten was de motivatie om voor de kwaliteit van de samenleving te gaan het sterkst vertegenwoordigd. Die bijzondere motivatie laat natuurlijk onverlet dat ze ook nog salaris willen hebben. Het zijn namelijk ook gewoon mensen . En dat wordt wel eens vergeten. Dan krijg je de mythologie dat iemand die voor een goed doel werkt eigenlijk geen salaris hoort te krijgen.’
EV: Maar hoe komt het dat die mythe er is? Dat betekent ook dat je de gedachte in stand houdt dat werken voor een goed doel ‘liefdewerk oud papier’ is.
Hans Stam: ‘Volgens mij wordt die mythe steeds minder sterk. Wellicht is er een kleine opleving van dat gevoel. Komt misschien ook een beetje door de crisis omdat mensen toch gaan vergelijken. Wat mij in elk geval is opgevallen, is dat de motivatie van de mensen met wie ik heb samengewerkt binnen de Hartstichting groter is dan in alle sectoren die ik hiervoor heb meegemaakt. En dat is enorm fijn. De complexiteit van het werk daarentegen, die had ik me echter nooit zo groot voorgesteld.
Je hebt namelijk met een enorm uiteenlopende groep stakeholders te maken: van de politiek aan de ene kant en de vrouw bij de bakker die collecteert aan de andere kant, en alles wat daartussen zit. Allemaal hebben ze een eigen mening over de Hartstichting. De enige juiste manier om hiermee om te gaan is te praten met al die stakeholders; ze gewoon te vertellen wat er gebeurt bij onze organisatie en dat het helemaal niet zo onredelijk is, wat we doen. De grootste groep zegt dan: ‘ik snap het, had het me nooit zo gerealiseerd.’ Maar er is ook een andere, gelukkig veel kleinere groep. Een paar collecteorganisatoren uit Denekamp zeiden mij onlangs: ‘we stoppen ermee, want als wij tegenwoordig langs de deur gaan, krijgen we altijd weer die stomme opmerking over jouw salaris en dat zijn wij een beetje zat.’ Begrijp dat. En ik vind het prima, maar ik wil die kritiek niet meer over me heen.’
EV: ‘Maar is dat nog steeds achterstallig onderhoud in de publieksperceptie?’
Hans Geels: ‘Die paradox zal altijd blijven. Geven is altruïstisch, zonder tegenprestatie. En dan geven donateurs iets aan jou, terwijl jij er wel een tegenprestatie – je salaris – voor krijgt. Dat is gewoon een ingebakken probleem.’
EV: ‘Dat is dus een opdracht niet alleen voor goede doelen individueel, maar ook collectief. Een collectieve campagne over wat goede doelen wel en niet vermogen, lijkt geen overbodige luxe. De kappers en bloemisten hebben het wat dat betreft beter voor elkaar…’
Hans Stam: ‘Maar zo extreem heterogeen als ‘de’ goede doelen zijn de kappers en bloemisten niet. Neem alleen al de schaalgrootte. Een kleine stichting die een paar waterputten slaat in Afrika. Die overzichtelijkheid en warmte, dat ga je als grote organisatie nooit redden. Dus die heterogeniteit zou ons wel eens kunnen opbreken. Want je moet altijd opboksen tegen dit soort fantastisch sympathieke initiatieven, die je bij wijze van spreken naast je werk nog kan runnen ook.’
EV: Noblesse oblige. Moeten de grote clubs niet gewoon het voortouw nemen? Jullie bepalen toch voor een belangrijk deel ook de publieke opinie?
Jan Jaap de Graeff: ‘De mensen die heel kritisch tegenover ons staan, over wat wij doen en wat wij verdienen, die moet je blijven uitleggen hoe het zit. En natuurlijk moet je je terechte kritiek ook aantrekken. Aan de andere kant vind ik ook dat we zelfbewuster vanuit onze organisaties mogen zeggen: ‘We doen goede dingen, met goede mensen en daar zijn we ook trots op. En wat sommigen overbodige overhead noemen, is gewoon absoluut essentieel om de donaties die wij krijgen op een goede manier weg zetten’. Die trots, die mis ik soms wel eens. Ik vind dat we daarmee als sector te defensief zijn en ons te snel achterna laten zitten. We moeten trots zijn op wie we zijn en wat we doen en dat moeten we ook uitstralen. Zowel als afzonderlijke goede doelen als collectief hebben we daar, ongeacht de heterogeniteit, een opdracht. We kunnen het niet alleen maar zoeken in een beter systeem van transparantie. Dat is niet genoeg.’
Hans Geels: ‘Dat is heilloos zelfs. De goede doelensector is namelijk ook een merk. Dat merk wordt niet onderhouden. Niet zo slim, nu we in relevantie lijken af te nemen. We zijn niet meer zo heel erg onderscheidend, want er zijn ook al bedrijven die op pad gaan voor goede doelen. En we zijn niet altijd even geloofwaardig. Ik ben een merkenman, en vanuit de merkenoptiek heeft de sector een groot probleem. Daar doen we op dit moment feitelijk niks aan. Dus samenwerking op dit punt is onontkoombaar.’
EV: Een uitweg bieden uit de professionaliseringsparadox. Die maakt dat jullie gedwongen worden om enerzijds superprofessioneel met je vak bezig te zijn, maar anderzijds ook een liefdewerk-oud-papier-gevoel moeten blijven oproepen.
Hans Stam: ‘Er leven heel veel percepties over ons in deze maatschappij die niet van deze planeet zijn. Die kun je heel slecht wegwerken. Als je kijkt naar een aantal zakelijke parameters, dan doen de goede doelenorganisaties het gewoon goed. Echt waanzinnig goed. Als Philips van één euro €1,10 kan maken, dan krijgen de directeuren een vette bonus. En wij maken van een kwartje zomaar een hele euro. Maar om die cijfers gaat het helemaal niet. Eigenlijk willen mensen gewoon weer hoop krijgen. Wij verkopen hoop en jij koopt hoop. Zo basaal is het.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Een deel van de vragen uit de samenleving moet je beantwoorden met systemen om transparant te zijn, bijvoorbeeld door goede jaarverslaggeving. Een deel van het antwoord is bezieling uitstralen, emotie overbrengen. En ja, daarin mag veel meer zelfbewustzijn doorklinken. Ik heb mij ook heilig voorgenomen om in mijn functie als VFI-voorzitter dít verhaal te vertellen. Terecht zijn wij bezig bezig onze transparantie te vergroten, maar alleen daarmee gaan we de oorlog niet winnen.’
EV: Moet je niet nog verder gaan? Zoals Dan Pallotta, die onlangs in een TEDTalk een frontale aanval inzette op het ‘overhead-denken’. Wat daarvoor in de plaats moet komen: impact-denken. Zo worden kosten investeringen die bijdragen aan het werkelijk oplossen van problemen. En daarvoor is ook een ‘scale of economy’ nodig. Wil je een deuk in een maatschappelijk pakje boter slaan, dan moet je opschalen, door bijvoorbeeld meer samen te gaan werken met overheden en bedrijven…
Hans Stam: ‘Focus op impact is mooi, maar geen wondermiddel. Toen ik directeur werd bij de Hartstichting zei ik ook tegen de mijn medewerkers: ‘Er is maar één manier waarop wij als organisatie onze trots kunnen laten herleven’ – want die was door de affaire met onze medisch directeur fors geknakt - namelijk door onze impact te laten meten’. Dat was veel makkelijker gezegd dan gedaan. Maar goed, vier jaar later – na veel geld en moeite - ligt er dan inderdaad een eerste impactmeting op tafel. Het is allemaal fantastisch en het ziet er indrukwekkend uit: één euro gegeven aan de Hartstichting heeft een maatschappelijk rendement van maar liefst veertien euro! Denk je dat die boodschap aanslaat? He-le-maal niet!’
EV: Bij wie slaat die boodschap niet aan?
Hans Stam: ‘Niet bij de donateur in elk geval. Die wil een foto zien met een jongetje met een hartkwaal waarvan de vader zegt: ‘ik wil geld geven zodat dat jongetje 50 wordt in plaats van 20.’
Voor ons heeft het impact-verhaal primair een interne functie gehad: daardoor kwam langzamerhand onze trots weer terug. Maar op spreekbeurten erover vertellen…tja. Ik heb met dit verhaal actief een aantal dagbladjournalisten benaderd. Niemand wilde erover schrijven. Uiteindelijk heeft Trouw-journalist Joop Bouma het gedaan, maar alle andere journalisten zeiden: ‘Ja, dat is toch logisch dat de Hartstichting maatschappelijk rendeert, het zou pas nieuws wezen als het niet zo was…’
EV: Dus ‘impact is overrated’?
Hans Geels: ‘Ja. Ik denk dat je impactmeting moet inzetten vooral om intern de juiste keuzes te kunnen maken. De echte ‘impact’ komt van mond-tot-mondreclame. Anderen zeggen dat je fantastische dingen voor ze doet. Daar komt de impact vandaan. En dat doen we bij Cliniclowns al veertien jaar en daar haakt iedereen op aan. Als een ouder van een kind zegt ‘Dit was geweldig’, dan zeggen veel artsen ‘Dit is helemaal niks’. Die vinden het maar raar. Maar als die ouder zegt dat ons werk goed en geweldig is voor zijn kind, dan gaat een donateur geven en moeten de ziekenhuizen toelaten dat we er zijn. En dan kan je echt aan de slag.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Verwacht geen wonderen van objectieve impactmeting. Impact heb je ook door te laten zien dat wij authentiek bezig zijn, dat we dingen doen die mensen belangrijk vinden. Een boswachter gepassioneerd laten vertellen over een bijzondere vogel. Dat maakt indruk, heeft emotionele impact. Dat geeft het vertrouwen dat wij mensen op pad sturen die ergens mee bezig zijn dat andere mensen de moeite waard vinden. En of op het grote geheel van de wereldproblemen tien extra waterputten voor Afrika wel effectief zijn, is niet een relevante vraag. De relevante vraag is: hebben mensen er wat voor over dat wij op die gloeiende plaat ons best doen, er een paar druppels op leggen, ook al weten we dat dat bij lange na niet alles oplost. ‘Ja’, zeggen de mensen, ‘als we maar zeker weten dat daar iemand is die het op de goede manier doet, die daar zijn stinkende best voor doet’. Dat is de impact waar ik het over wil hebben.’
EV: Ik kan me voorstellen dat de emotionele impact vooral voor de markt van de kleingevers effectief werkt, maar zijn major donors en de meer institutionele financiers niet wat meer gevoelig voor de argumenten over zakelijke impact?’
Hans Stam: ‘Nederland kent niet zoveel major donors. De major donors zoals we die kennen uit de Angelsaksische landen, die doen dat vooral om er fiscaal voordeel van te hebben. Uiteraard zijn er uitzonderingen, maar de burger die spontaan meer dan €2.000 per jaar geeft, dat aantal is betrekkelijk klein in ons soort organisaties.’
EV: Ik probeer het toch nog even. Zou de Quote 500 nou echt gevoeliger kunnen zijn voor meer rationele argumenten om goede doelen te steunen?
Hans Geels: ‘Ik denk het niet. Ik denk de ingang ‘emotie’ blijft. En daar hoort natuurlijk wel een goed, rationaal verhaal bij.’
EV: Ik persisteer. Door impactmeting kun je de kosten van het directeurssalaris toch veel beter relateren aan de resultaten?
Jan Jaap de Graeff: ‘Maar dan kom je toch in gruwelijke discussies? Dan moet je aan de kostenkant en aan de opbrengstenkant alles kwantificeren. En dan ga je dat door elkaar delen, dan komen er allemaal getalletjes: nulkomma zoveel is goed en nulkomma zoveel is fout. Zo werkt het toch niet? Dat spreekt mensen toch niet aan?’
EV: Ik weet het niet, vertel het me maar.
Hans Stam: ‘Mensen kopen ook geen goedkope koekjes, maar lekkere koekjes.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Als ik een globaal beeld heb van een probleem en van de organisatie die daaraan iets doet, dan is dat is voor mij genoeg. Dan hoef ik geen ‘bewijs’ van een impactstudie te zien. Dan heb ik veel meer aan het beeld dat Hans net schetste van dat jongetje met een hartkwaal, die door de dokter wordt geholpen met geld van de Hartstichting. Dan wil ik als donateur wel een duit in het zakje doe. Daar heb ik meer aan dan aan ingewikkelde impactonderzoeken, met getallen die me weinig zeggen.’
EV: Het andere pleidooi van Pallotta is die voor ‘economy of scale’. Wil je werkelijk bijdragen aan de oplossing van vaak grote, complexe maatschappelijke problemen, dan moet je niet blijven aankneuteren maar opschalen en samenwerken. Geen gevangene blijven binnen je nonprofit-dwangbuis. Meer maatschappelijk ondernemen. En bij ondernemerschap hoort ook: investeren in nieuwe ontwikkelingen.
Hans Stam: ‘Met enige regelmaat, ontvang ik maatschappelijke ondernemers die vanwege het verslechterde klimaat bij banken en bij farmaceuten met een zeer goed product toch niet verder komen en ons vragen: ‘willen jullie het zij mij steunen financieel of met mooie brieven?’
Dan voel ik mijn toezichthouder al zeggen: ‘Daar moet je niet aan beginnen jongen. Dat is een te groot risico. Ik snap dat, maar ik vind dat wij die weg toch ’s wat meer moeten kunnen inslaan. Meer innovatie, een eigen speelveld. En ja, uiteraard zal er een keer iets misgaan. Maar dan combineer je echt ondernemerschap met het goede doel voor output die hoogst relevant is. Bijvoorbeeld als het gaat om een bepaald medicament dat door jou sneller kan worden ontwikkeld omdat de markt nu even niet goed reageert.
En laat er geen misverstand over bestaan: ik vraag natuurlijk altijd een tegenprestatie. En ja, als je het zo scherp wilt stellen, dan word je inderdaad een beetje een ondernemertje. En dan kijken mijn toezichthouders ongetwijfeld net zo als jij nu kijkt Jan Jaap: ‘Ook al is het ongelooflijk interessant, toch maar niet.’
Het doet denken aan de steeds terugkerende discussie over beleggingen. Waarom zou een goed doel wel of niet moeten beleggen? De een zal zeggen dat je het risico niet mag nemen, maar de ander zal zeggen dat je een dief van de portemonnee van de donateur bent als je het niet rationeel bekijkt. En toch ligt dit gevoelig. Juist bij donateurs. Die willen eigenlijk dat je het niet doet.’
Hans Geels: ‘Ja wij mogen wel innoveren, maar dan moet het wel gegarandeerd lukken.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Ik maak graag een duidelijk onderscheid tussen de bereidheid om te innoveren en om ergens geld mee verdienen. Bij Natuurmonumenten mag ook best iets mislukken, als wij nieuwe wegen inslaan. Maar als wij bijvoorbeeld zouden gaan handelen in grond en gebouwen, dan lopen we twee risico’s. Als het fout gaat ben je je geld kwijt. En als het goed gaat zal de donateur zeggen: ‘Je hebt ons geld klaarblijkelijk helemaal niet nodig’. Ik ben niet tegen ondernemerschap door goede doelen, maar ik pleit voor grote voorzichtigheid en verwacht er ook geen wonderen van. En pas op voor de perceptie dat het goede doel een zichzelf bedruipend bedrijf is, dan is het afgelopen met de publieke steun.’
EV: Hans, jij hebt net samen met Ineke van der Ouderaa een boek geschreven met de titel ‘De marketing idealen’. Hoeveel marketing kan een ideaal eigenlijk hebben?
Hans Geels: ‘Het ligt eraan wat je onder marketing verstaat. Marketing is niet meer of minder dan ‘wat blieft u?’ En als mensen iets niet meer blieven, dan is het voorbij. Dat kan zijn omdat ze je niet meer relevant vinden, of niet meer onderscheidend genoeg. Of je bent je geloofwaardigheid kwijt. Die wetten van marketing gelden ook voor de markt van goede doelen.’
EV: Je geloofwaardigheid kwijtraken. Dat kan bijvoorbeeld doordat je jezelf eeuwig in stand wilt houden. Het goede doel dat doel op zichzelf wordt.
Hans Stam: ‘Als je een goed doel begint, ga je natuurlijk niet zeggen dat het morgen klaar is. Er zal ook continuïteit moeten zijn om je doelstellingen te realiseren. Maar ik weet wel waar je naartoe wilt hoor: het is ook gewoon een baan! En daarom ben ik maar opgehouden met de donateur bij alles te vragen wat hij of zij er nou van vindt. Dan kun je er beter maar gelijk mee stoppen.’
EV: Maar die donateur was toch belangrijk?
Hans Stam: ‘Dat is-ie ook, maar door je te zeer alleen op deze stakeholder te focussen maak je je erg kwetsbaar. Soms moet je ook enthousiasme afdwingen door iets te laten zien….. Ja dat moet ook veel meer uitgestraald worden. De sector is als geheel nog steeds behoorlijk reactief en bangig aangelegd.’
EV: Is er in deze sector dus ook een zeker neiging tot populisme zoals in de politiek, dat men de oren te veel laat hangen naar het electoraat?
Jan Jaap de Graeff: ‘Maar natuurlijk. En ja, bij elk type organisatie bestaat een zekere neiging om te willen voortbestaan. Omdat je de overtuiging hebt dat je met iets goeds bezig bent, omdat je er een baan hebt, omdat je je niet kan voorstellen dat de organisatie er niet meer zou zijn. Daarin onderscheiden goede doelen zich niet van andere organisaties. Maar voor alle structuren op deze wereld - tot en met je eigen huwelijk toe - is er een moment dat je afvraagt: ‘Waar sta ik eigenlijk?’ En dat hoor je ook te doen. Sommige organisaties doen dat nooit, en dat is niet goed. Maar wat ik bestrijd is dat het zichzelf instandhouden alleen voor de goede doelenwereld zou gelden. Dat doen jij en ik, en wij allemaal.’
EV: De reden dat ik hier steeds weer op terugkom, is dat het onderwerp ook steeds weer als een satanische badeend boven de waterspiegel opplopt: kosten, overhead, en dan vooral jullie salaris. De ‘strijkstok’. Of beter gezegd: jullie molensteen…
Hans Stam: ‘Dat is en blijft ook een beetje een Nederlandse ziekte. Ik ben de laatste jaren op internationaal niveau actief geweest. En dan spreek je wel eens met je collega’s en daar is het zelden onderwerp van discussie. En er is dus kennelijk iets in onze volksaard of cultuur...’
EV: Maar je hebt er wel mee te maken.
Hans Stam: ‘We have to deal with it. Ja. Maar dat wil niet zeggen dat je natuurlijk meteen overal Ja en Amen op zegt. Op een gegeven moment moet je er een streep onder zetten en zeggen: ‘Dit is het’. En is het dat dan niet? Dan maar niet! We houden erover op als de liefde klaarblijkelijk maar van één kant komt.’
Hans Geels: ‘We focussen ons heel erg op die minderheid. Die toch niet geeft, wat je ook aan argumenten aanvoert. Die heel erg zit te mopperen, te twitteren en te stoken. Elke maand komt die lijst weer voorbij met het salaris van Henk Franken van Unicef die daar al jaren niet meer werkt. En dan gaat het niet eens over zijn salaris, maar over de afkoopsom die hij bij de rechter heeft gehad. Hier is perceptie weer werkelijkheid en het is 20% van de markt. Maar 80% slaat hier niet op aan en dat is onze doelgroep. Die moeten we vertellen dat we trots zijn op wat we doen. Elke euro die we uitgeven, aan welk salaris dan ook, kunnen verantwoorden.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Je moet het verhaal behoorlijk kunnen vertellen. Daar past een zekere bescheidenheid bij. Ik vind het volstrekt terecht dat de goede doelensector zijn salarissen aan de overheid spiegelt en niet aan het bedrijfsleven. Dat is uit te leggen. Misschien hadden we wel directeur van Coca Cola kunnen worden, voor tien miljoen euro per jaar. Maar daar heb je als directeur van een goed doel nu eenmaal niet voor gekozen.’
Hans Stam: ‘Ik durf de stelling aan dat het moeilijker is om directeur te zijn van een goed doel dan van Coca Cola.’
EV: Moeilijker in elk geval dan enige jaren geleden. Je bent als bestuurder eerder aansprakelijk, moet overal wat van afweten. Wordt het niet steeds moeilijker om goede goede doelenbestuurders te vinden?
Hans Stam: ‘Ik denk dat dat meevalt en dat we voldoende potentie aan bestuurders hebben met het hart op de juiste plek; die niet gaan voor drie, vier ton salaris. Sterker nog: ik denk dat de gemiddelde kwaliteit van de bestuurder in de goede doelensector aan het stijgen is.’
EV: En hoe zit dat met de kwaliteit van de toezichthouders?
Hans Stam: ‘Ja, mijn toezichthouders gaan dit natuurlijk lezen, maar ik zou zeggen dat net als in de coöperatiewereld en de bankenwereld de toezichthouders van Nederland op alle fronten gefaald hebben. De grote problemen die destijds bij de Hartstichting speelden, dat was in hoofdzaak het collectieve falen van de toezichthouder.
Het governancemodel van stichtingen is lastiger dan dat van verenigingen. Van wie een vereniging is, is een vraag die gemakkelijker te beantwoorden is. Van wie is een stichting eigenlijk? Die is vooral van zichzelf. Je kunt bij een donateur beginnen en eindigen bij de Raad van Toezicht, maar het blijft een open cirkel. En iedereen verzint zo z’n eigen manier om die te sluiten. De een komt met een Maatschappelijke Raad, de ander komt met webinars met een RvT en met alle stakeholders om dat gat maar te dichten. Ik denk dat het een goede ontwikkeling is als de afstand tussen de toezichthouder en de realiteit van het dagelijkse bestuur wordt verkleind.’
Hans Geels: ‘Ik ben het met die analyse wel eens. Ik neem hem niet voor rekening van mijn eigen toezichthouders. De ellende is wel, als er één goed doel een majeure fout maakt, dan besmet dat de hele sector.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Het vak van een directeur van een goed doel is veel complexer dan dat ik had gedacht toen ik eraan begon. Maar het is daarmee ook ontzettend leuk. Als je die complexiteit ziet als de spreekwoordelijke uitdaging, dan is die multidimensionaal. Je bent manager van een grote club. Je bent feitelijk vaak ook gedelegeerd bestuurder; treedt op naar buiten, en leeft daarmee ook in een glazen huis. Als je dát leuk vindt en bovendien iets aan de kwaliteit van de samenleving kan doen, dan heb je toch een fantastische baan! Dat je op een goeie dag besluit wat anders te gaan doen, dat is een andere kwestie. Dat vind ik in dit soort functies van belang. Juist omdat ze zo complex en veeleisend zijn, moet je van tijd tot tijd wisselen.’
EV: Dus wat is de houdbaarheidsdatum van een goede doelendirecteur?
Hans Stam: ‘Twee keer vier jaar. Soms maar vier jaar.’
Hans Geels: ‘Mee eens. Ik ben het nu zeven jaar. Het is nu klaar. Twee keer vier jaar vind ik heel goed.’
EV: Maatschappelijke trends maken dat goede doelen zich in een steeds dynamischer concurrentieveld gaan bevinden om draagvlak te behouden en te verweven. Het lifetime commitment verandert meer in een episodisch commitment. Zwevende gevers slaan aan op issues, minder op hele organisaties. Spelen jullie daar voldoende op in?
Hans Geels: ‘De belangrijkste geefinnovaties binnen de goede doelenwereld komen niet van goede doelen zelf. Denk aan Alpe d’HuZes, door een aantal vrijwilligers opgericht, of Serious Request: echt event-gerelateerde vormen van draagvlakverwerving. De echt grote innovaties komen dus van buiten.
De traditionele gever geeft uit gewoonte. Dat deel van de donateurs wordt met het jaar minder. Maar wat echt toeneemt zijn de donateurs die inspiratie willen. Die willen betrokkenheid, die willen erbij horen. Die willen beleven.
De traditionele goede doelenorganisaties proberen het allemaal te kopiëren. Maar unieke dingen kun je niet zo gemakkelijk kopiëren. Wij zijn wel gaan nadenken over de vraag ‘wat is de manier waarbij je beleving kan teruggeven?’ Dat moet je elke keer weer vanuit je eigen kracht vertalen.
Ik denk dat veel goede doelen daar nog wel moeite mee hebben, om dat echt waar te maken. Ze kopen respons in bij allerlei bureaus – om het even scherp te zeggen, maar dat maakt het wel meteen duidelijk. Ze zijn vaak niet in staat met creativiteit het zelf in huis goed te organiseren. Marketing is een creatief vak.
We hebben natuurlijk de gouden jaren van stijgende inkomsten gehad, waarin onze creativiteit misschien wat minder is aangesproken. De komende jaren voorzie ik dat goede doelen wel meer problemen krijgen omdat de markt afgetopt is. En wil je nu het verschil maken, dan moet je excelleren in creativiteit. Dat zal niet altijd even makkelijk zijn.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Er is in de laatste tien jaar enorm veel veranderd. Tien jaar geleden was er totaal geen bewustzijn dat hier een probleem lag. Pas later is het besef gekomen dat goede doelen zich wezenlijk moeten verbinden met de wereld om ons heen heen, dat het gaat om tweerichtingenverkeer.’
Hans Geels: ‘De mentaliteit van goede doelen is heel lang geweest ‘inside-out’. We waren zenders en we moeten (weer) ontvangers worden. Dat begint met hoop, warmte en een droom.’
Hans Stam: ‘Ik heb die ontwikkeling met focus op marketing ook gezien. Dat kan je ook zien aan de samenstelling van het personeel. Vroeger ging 70% over de inhoud. En nu? Nog maar 20%. Het bestuur werd vroeger gedomineerd door de cardiologen.’
EV: De goede doelendirecteur anno 2013 heeft dus een sterk marketingprofiel?
Hans Stam: ‘Nou, ik heb begrepen dat in de tijd ben aangetrokken om vooral het enthousiasme in huis weer aan te wakkeren en het geloof in de eigen organisatie weer terug te brengen. Na de affaire met de medisch directeur durfde niemand meer iets. Zoiets los je niet zomaar op. Dat is een proces van jaren.
Gelukkig was die ruimte er. Dan gaat het dus weer goed. Ik bedoel, ik zeg niet zonder enige trots dat we vorig jaar het beste jaar uit de geschiedenis van de Hartstichting hebben gehad. En dus ik mag nu ook weg. Ik denk inderdaad dat het profiel van mijn opvolger aanmerkelijk meer accent legt op marketing en bedrijfskunde.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Elke organisatie heeft zo zijn eigen cyclus en eigen profiel. Ik vind het wel goed dat er meer mensen komen in onze sector met gevoel voor het publiek. Dat is overigens meer dan ‘marketing’, meer dan de techniek van de fondsenwerving.’
Hans Geels: ‘Dat klopt. Het is veel meer dan dat. In onze sector wordt het vaak verengd tot fondsenwerving, maar het gaat om een mentaliteit die van toepassing is op alle stakeholders. Ik heb overigens bij CliniClowns veel meer inhoud toegevoegd dan geld opgehaald.’
EV: Een rode draad in dit gesprek is een soort renaissance van de eigenwaarde. Een zelfbewuster zelfbeeld. Hoe kun je dat anders duiden dan peptalk van een sector die z’n slappe knieën probeert te overwinnen?
Hans Stam: ‘Kijk, je kan het experiment om ethische redenen natuurlijk niet uitvoeren, maar in gedachten wel. Stel je voor dat tussen nu en morgen alle Nederlandse goede doelen niet zouden bestaan. Dat zou een maatschappelijke ravage zijn.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Staan voor onze zaken is geen peptalk. Geen therapie. Het werkt natuurlijk niet als ik een journalist van een krant opbel en zeg dat ik trots ben op mijn werk. Je moet zelfbewust optreden altijd verbinden aan een concrete issue. Voorbeeld: drie jaar geleden ging het in het consumentenprogramma Kassa over beleggingen bij goede doelen. Presentator Felix Meurders begon over het verdampte geld van de donateurs. Ik heb de kans aangegrepen om te laten zien dat Natuurmonumenten met die beleggingen op de langere termijn een boel geld heeft verdiend dat onze natuurgebieden ten goede is gekomen. En Meurders moest toch langzaam maar zeker de terugtocht aanvaarden. De les: je moet staan voor je zaak, maar dat zo veel mogelijk verbinden met een concrete kwestie. Dat is de kunst die we bij goede doelen, maar ook bij de VFI moeten leren beheersen. Dat betekent deelnemen aan het actuele maatschappelijke debat debat, en dan die authentieke trots uitstralen. En natuurlijk ook je iets aantrekken van terechte kritiek, daar iets mee doen.’
EV: Ja, heren, maar nu doorpakken. Wat betekent jullie maatschappelijke invloed in termen van electoraat? Jullie hebben bij elkaar zo’n anderhalf miljoen donateurs…
Jan Jaap de Graeff: ‘Het is verleidelijk om te denken: ‘ik ga mijn hele achterban mobiliseren om ze zich uit te laten spreken over een bepaalde kwestie.’ Maar voor veel goede doelen - niet voor alle - geldt dat mensen die vooral steunen om concreet iets te doen, niet om zich voorturend in het politieke debat te storten. Die mensen moet je daar niet te veel me lastig vallen. En als je het doet, moet je het goed doen en goed timen, zoals destijds bij het debat rond een mogelijke snelweg langs het Naardermeer. Natuurmonumenten is toen massief tegen die snelweg in het geweer gekomen. We hebben aangevoeld hoe vrijwel iedereen in onze achterban het daarmee eens was. We hebben ook geen dissidente geluiden gekregen. En dan gaat de macht van het getal goed werken. Je moet bij het voeren van publieke actie dus zorgvuldig te werk gaan, en het moet passen bij je organisatie. Je kunt niet te pas en te onpas het confrontatiemodel hanteren.’
Hans Stam: ‘Charmeren werkt vaak beter dan confronteren’
Hans Geels: ‘Ik ben het hiermee eens. We leven in een tijd dat mensen liever ergens vóór zijn dan tégen. Je kunt dus als organisatie best wel eens tegen iets zijn, maar niet te vaak. Daarom zie je dat merken als Greenpeace het niet zo goed doen en WNF wel. Of Wakker Dier, dat van een ‘tegen (plofkip)’ een ‘voor’ weet te maken.’
Hans Stam:‘Ik had al in vele sectoren mijn brood verdiend toen ik werd geconfronteerd met de directeursvacature bij de Hartstichting. Dat was eigenlijk een halfjaar na alle ellende van mijn voorganger (de geruchtmakende zaak rond medisch directeur Manger Cats, red.). En toen kreeg ik een enorme AH-Erlebnis, want ik ben mijn carrière ooit begonnen als biomedisch onderzoeker op kosten van diezelfde Hartstichting. In die tijd gaf de Hartstichting voor het eerst onderzoeksbeurzen aan zogenoemde Established Investigators, onderzoekers met een fraaie staat van dienst. Ik was de eerste promovendus die van deze beurs mocht genieten. Dus toen die vacature kwam dacht ik toch wel ‘dit is interessant’. De cirkel is nu weer rond.’EV: Vroeg je omgeving niet: ‘Hans krijg je dan ook een salaris?’Hans Stam: ‘Ja ze wisten dondersgoed dat er een salaris was. Sommigen zeiden ‘goh wat jammer dat je niet zoveel krijgt als je voorganger….’ Alle gekheid op een stokje, mijn omgeving wist wel dat de Hartstichting een serieuze organisatie is. Het is gewoon een bedrijfje, een wetenschappelijk bedrijfje als het ware.’
EV: Hans, jij werd destijds directeur van een van de aaibaarste goede doelen van Nederland.
Hans Geels: ‘Ja, CliniClowns het is een heel sterk merk. Vooral na de afgelopen tien jaar. Ik heb eigenlijk mijn hele leven in een non-profit gewerkt. Ik kwam van de HEAO en begon bij Philips maar dat werd helemaal niks. En toen mocht ik naar de NCRV. Daar werd ik eerst redacteur en daarna eindredacteur van ‘Paperclip’, het clubblad van de jeugdclub met 50.000 leden. Vandaaruit ben ik naar het WNF en vervolgens naar CliniClowns gegaan.’
EV: Jij hebt nu de overstap gemaakt naar het bedrijfsleven: je bent algemeen directeur van de retailketen Kamille & Dille. Meestal zie je bestuurders een omgekeerde beweging maken: van profit naar non profit.
Hans Geels: ‘Maar ik heb goede doelen ook altijd gezien als ‘bedrijven’. Alleen als bedrijven met een ideaal. Eigenlijk is Dille & Kamille ook een bedrijf met een ideaal, alleen hebben ze winkels en ze verkopen producten.’
EV: Jan Jaap, besturen is je met de paplepel ingegoten…
Jan Jaap de Graeff: ‘Ik kom inderdaad uit een bestuurlijk nest. Na mijn studie in Wageningen kwamen twee dingen samen: enerzijds besturen en anderzijds politiek en samenleving. Dat heeft er onder meer toe geleid dat ik dijkgraaf werd van een waterschap. Dat ben ik tien jaar geweest. En ook voorzitter van de Unie Waterschappen. Toen was ik 54 en kwam de klassieke vraag ‘is that all there is?’ Het directeurschap van Natuurmonumenten was dé kans, want het is besturen, maar gaat ook om iets dat je beet kunt pakken. Waar je letterlijk op je werk uit kan kijken. Werk dat voor het collectief en de samenleving van belang is. En bij Natuurmonumenten kon ik doen wat ik leuk vind: verhoudingen herstellen, want die waren een beetje zoekgeraakt. Zowel extern als intern. En nu is er bij Natuurmonumenten een nieuwe fase is aangebroken, die veel meer kennis van marketing vraagt, en dat is niet mijn achtergrond. Dus ik dacht, kom, tijd voor iemand anders (Marc van den Tweel is De Graeff intussen opgevolgd, red.). Zo kan ik mijn eigen pad weer verder volgen, en zo ben ik nu onafhankelijk voorzitter van de koepel VFI.’
EV: Voordat jullie te romantisch worden over jullie directeurschap. Het is ook gewoon een vak natuurlijk, al zou je dat niet denken omdat velen in de sector een soort unieke ‘passie’ claimen. Maar de slager om de hoek kan toch ook gepassioneerd voor zijn vak bezig zijn?
Hans Geels: ‘Zeker. Dat monopolie op passie kan en wil ook helemaal niet claimen. Of je nu voor een goed doel werkt of niet, als je geen passie voor je vak hebt blijft er alleen maar werk over.’
EV: Maar wat is dan het unieke van een goed doel? Het is geen bedrijf, maar eigenlijk ook weer wel…
Hans Geels: ‘In mijn nieuwe baan voor Dille & Kamille krijgen mensen iets materieels terug voor hun ‘donatie’. Bij goede doelen krijgen mensen alleen het goede gevoel.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Bedrijven, overheden, non profits: allemaal gaan ze op de een of andere manier voor de kwaliteit van de samenleving. Maar in goede doelenland is die kwaliteit van de samenleving zo kristalhelder, dat mensen die daar werken er vaak door gebiologeerd zijn. Ik heb veel verschillende banen gehad, maar bij Natuurmonumenten was de motivatie om voor de kwaliteit van de samenleving te gaan het sterkst vertegenwoordigd. Die bijzondere motivatie laat natuurlijk onverlet dat ze ook nog salaris willen hebben. Het zijn namelijk ook gewoon mensen . En dat wordt wel eens vergeten. Dan krijg je de mythologie dat iemand die voor een goed doel werkt eigenlijk geen salaris hoort te krijgen.’
EV: Maar hoe komt het dat die mythe er is? Dat betekent ook dat je de gedachte in stand houdt dat werken voor een goed doel ‘liefdewerk oud papier’ is.
Hans Stam: ‘Volgens mij wordt die mythe steeds minder sterk. Wellicht is er een kleine opleving van dat gevoel. Komt misschien ook een beetje door de crisis omdat mensen toch gaan vergelijken. Wat mij in elk geval is opgevallen, is dat de motivatie van de mensen met wie ik heb samengewerkt binnen de Hartstichting groter is dan in alle sectoren die ik hiervoor heb meegemaakt. En dat is enorm fijn. De complexiteit van het werk daarentegen, die had ik me echter nooit zo groot voorgesteld.
Je hebt namelijk met een enorm uiteenlopende groep stakeholders te maken: van de politiek aan de ene kant en de vrouw bij de bakker die collecteert aan de andere kant, en alles wat daartussen zit. Allemaal hebben ze een eigen mening over de Hartstichting. De enige juiste manier om hiermee om te gaan is te praten met al die stakeholders; ze gewoon te vertellen wat er gebeurt bij onze organisatie en dat het helemaal niet zo onredelijk is, wat we doen. De grootste groep zegt dan: ‘ik snap het, had het me nooit zo gerealiseerd.’ Maar er is ook een andere, gelukkig veel kleinere groep. Een paar collecteorganisatoren uit Denekamp zeiden mij onlangs: ‘we stoppen ermee, want als wij tegenwoordig langs de deur gaan, krijgen we altijd weer die stomme opmerking over jouw salaris en dat zijn wij een beetje zat.’ Begrijp dat. En ik vind het prima, maar ik wil die kritiek niet meer over me heen.’
EV: ‘Maar is dat nog steeds achterstallig onderhoud in de publieksperceptie?’
Hans Geels: ‘Die paradox zal altijd blijven. Geven is altruïstisch, zonder tegenprestatie. En dan geven donateurs iets aan jou, terwijl jij er wel een tegenprestatie – je salaris – voor krijgt. Dat is gewoon een ingebakken probleem.’
EV: ‘Dat is dus een opdracht niet alleen voor goede doelen individueel, maar ook collectief. Een collectieve campagne over wat goede doelen wel en niet vermogen, lijkt geen overbodige luxe. De kappers en bloemisten hebben het wat dat betreft beter voor elkaar…’
Hans Stam: ‘Maar zo extreem heterogeen als ‘de’ goede doelen zijn de kappers en bloemisten niet. Neem alleen al de schaalgrootte. Een kleine stichting die een paar waterputten slaat in Afrika. Die overzichtelijkheid en warmte, dat ga je als grote organisatie nooit redden. Dus die heterogeniteit zou ons wel eens kunnen opbreken. Want je moet altijd opboksen tegen dit soort fantastisch sympathieke initiatieven, die je bij wijze van spreken naast je werk nog kan runnen ook.’
EV: Noblesse oblige. Moeten de grote clubs niet gewoon het voortouw nemen? Jullie bepalen toch voor een belangrijk deel ook de publieke opinie?
Jan Jaap de Graeff: ‘De mensen die heel kritisch tegenover ons staan, over wat wij doen en wat wij verdienen, die moet je blijven uitleggen hoe het zit. En natuurlijk moet je je terechte kritiek ook aantrekken. Aan de andere kant vind ik ook dat we zelfbewuster vanuit onze organisaties mogen zeggen: ‘We doen goede dingen, met goede mensen en daar zijn we ook trots op. En wat sommigen overbodige overhead noemen, is gewoon absoluut essentieel om de donaties die wij krijgen op een goede manier weg zetten’. Die trots, die mis ik soms wel eens. Ik vind dat we daarmee als sector te defensief zijn en ons te snel achterna laten zitten. We moeten trots zijn op wie we zijn en wat we doen en dat moeten we ook uitstralen. Zowel als afzonderlijke goede doelen als collectief hebben we daar, ongeacht de heterogeniteit, een opdracht. We kunnen het niet alleen maar zoeken in een beter systeem van transparantie. Dat is niet genoeg.’
Hans Geels: ‘Dat is heilloos zelfs. De goede doelensector is namelijk ook een merk. Dat merk wordt niet onderhouden. Niet zo slim, nu we in relevantie lijken af te nemen. We zijn niet meer zo heel erg onderscheidend, want er zijn ook al bedrijven die op pad gaan voor goede doelen. En we zijn niet altijd even geloofwaardig. Ik ben een merkenman, en vanuit de merkenoptiek heeft de sector een groot probleem. Daar doen we op dit moment feitelijk niks aan. Dus samenwerking op dit punt is onontkoombaar.’
EV: Een uitweg bieden uit de professionaliseringsparadox. Die maakt dat jullie gedwongen worden om enerzijds superprofessioneel met je vak bezig te zijn, maar anderzijds ook een liefdewerk-oud-papier-gevoel moeten blijven oproepen.
Hans Stam: ‘Er leven heel veel percepties over ons in deze maatschappij die niet van deze planeet zijn. Die kun je heel slecht wegwerken. Als je kijkt naar een aantal zakelijke parameters, dan doen de goede doelenorganisaties het gewoon goed. Echt waanzinnig goed. Als Philips van één euro €1,10 kan maken, dan krijgen de directeuren een vette bonus. En wij maken van een kwartje zomaar een hele euro. Maar om die cijfers gaat het helemaal niet. Eigenlijk willen mensen gewoon weer hoop krijgen. Wij verkopen hoop en jij koopt hoop. Zo basaal is het.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Een deel van de vragen uit de samenleving moet je beantwoorden met systemen om transparant te zijn, bijvoorbeeld door goede jaarverslaggeving. Een deel van het antwoord is bezieling uitstralen, emotie overbrengen. En ja, daarin mag veel meer zelfbewustzijn doorklinken. Ik heb mij ook heilig voorgenomen om in mijn functie als VFI-voorzitter dít verhaal te vertellen. Terecht zijn wij bezig bezig onze transparantie te vergroten, maar alleen daarmee gaan we de oorlog niet winnen.’
EV: Moet je niet nog verder gaan? Zoals Dan Pallotta, die onlangs in een TEDTalk een frontale aanval inzette op het ‘overhead-denken’. Wat daarvoor in de plaats moet komen: impact-denken. Zo worden kosten investeringen die bijdragen aan het werkelijk oplossen van problemen. En daarvoor is ook een ‘scale of economy’ nodig. Wil je een deuk in een maatschappelijk pakje boter slaan, dan moet je opschalen, door bijvoorbeeld meer samen te gaan werken met overheden en bedrijven…
Hans Stam: ‘Focus op impact is mooi, maar geen wondermiddel. Toen ik directeur werd bij de Hartstichting zei ik ook tegen de mijn medewerkers: ‘Er is maar één manier waarop wij als organisatie onze trots kunnen laten herleven’ – want die was door de affaire met onze medisch directeur fors geknakt - namelijk door onze impact te laten meten’. Dat was veel makkelijker gezegd dan gedaan. Maar goed, vier jaar later – na veel geld en moeite - ligt er dan inderdaad een eerste impactmeting op tafel. Het is allemaal fantastisch en het ziet er indrukwekkend uit: één euro gegeven aan de Hartstichting heeft een maatschappelijk rendement van maar liefst veertien euro! Denk je dat die boodschap aanslaat? He-le-maal niet!’
EV: Bij wie slaat die boodschap niet aan?
Hans Stam: ‘Niet bij de donateur in elk geval. Die wil een foto zien met een jongetje met een hartkwaal waarvan de vader zegt: ‘ik wil geld geven zodat dat jongetje 50 wordt in plaats van 20.’
Voor ons heeft het impact-verhaal primair een interne functie gehad: daardoor kwam langzamerhand onze trots weer terug. Maar op spreekbeurten erover vertellen…tja. Ik heb met dit verhaal actief een aantal dagbladjournalisten benaderd. Niemand wilde erover schrijven. Uiteindelijk heeft Trouw-journalist Joop Bouma het gedaan, maar alle andere journalisten zeiden: ‘Ja, dat is toch logisch dat de Hartstichting maatschappelijk rendeert, het zou pas nieuws wezen als het niet zo was…’
EV: Dus ‘impact is overrated’?
Hans Geels: ‘Ja. Ik denk dat je impactmeting moet inzetten vooral om intern de juiste keuzes te kunnen maken. De echte ‘impact’ komt van mond-tot-mondreclame. Anderen zeggen dat je fantastische dingen voor ze doet. Daar komt de impact vandaan. En dat doen we bij Cliniclowns al veertien jaar en daar haakt iedereen op aan. Als een ouder van een kind zegt ‘Dit was geweldig’, dan zeggen veel artsen ‘Dit is helemaal niks’. Die vinden het maar raar. Maar als die ouder zegt dat ons werk goed en geweldig is voor zijn kind, dan gaat een donateur geven en moeten de ziekenhuizen toelaten dat we er zijn. En dan kan je echt aan de slag.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Verwacht geen wonderen van objectieve impactmeting. Impact heb je ook door te laten zien dat wij authentiek bezig zijn, dat we dingen doen die mensen belangrijk vinden. Een boswachter gepassioneerd laten vertellen over een bijzondere vogel. Dat maakt indruk, heeft emotionele impact. Dat geeft het vertrouwen dat wij mensen op pad sturen die ergens mee bezig zijn dat andere mensen de moeite waard vinden. En of op het grote geheel van de wereldproblemen tien extra waterputten voor Afrika wel effectief zijn, is niet een relevante vraag. De relevante vraag is: hebben mensen er wat voor over dat wij op die gloeiende plaat ons best doen, er een paar druppels op leggen, ook al weten we dat dat bij lange na niet alles oplost. ‘Ja’, zeggen de mensen, ‘als we maar zeker weten dat daar iemand is die het op de goede manier doet, die daar zijn stinkende best voor doet’. Dat is de impact waar ik het over wil hebben.’
EV: Ik kan me voorstellen dat de emotionele impact vooral voor de markt van de kleingevers effectief werkt, maar zijn major donors en de meer institutionele financiers niet wat meer gevoelig voor de argumenten over zakelijke impact?’
Hans Stam: ‘Nederland kent niet zoveel major donors. De major donors zoals we die kennen uit de Angelsaksische landen, die doen dat vooral om er fiscaal voordeel van te hebben. Uiteraard zijn er uitzonderingen, maar de burger die spontaan meer dan €2.000 per jaar geeft, dat aantal is betrekkelijk klein in ons soort organisaties.’
EV: Ik probeer het toch nog even. Zou de Quote 500 nou echt gevoeliger kunnen zijn voor meer rationele argumenten om goede doelen te steunen?
Hans Geels: ‘Ik denk het niet. Ik denk de ingang ‘emotie’ blijft. En daar hoort natuurlijk wel een goed, rationaal verhaal bij.’
EV: Ik persisteer. Door impactmeting kun je de kosten van het directeurssalaris toch veel beter relateren aan de resultaten?
Jan Jaap de Graeff: ‘Maar dan kom je toch in gruwelijke discussies? Dan moet je aan de kostenkant en aan de opbrengstenkant alles kwantificeren. En dan ga je dat door elkaar delen, dan komen er allemaal getalletjes: nulkomma zoveel is goed en nulkomma zoveel is fout. Zo werkt het toch niet? Dat spreekt mensen toch niet aan?’
EV: Ik weet het niet, vertel het me maar.
Hans Stam: ‘Mensen kopen ook geen goedkope koekjes, maar lekkere koekjes.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Als ik een globaal beeld heb van een probleem en van de organisatie die daaraan iets doet, dan is dat is voor mij genoeg. Dan hoef ik geen ‘bewijs’ van een impactstudie te zien. Dan heb ik veel meer aan het beeld dat Hans net schetste van dat jongetje met een hartkwaal, die door de dokter wordt geholpen met geld van de Hartstichting. Dan wil ik als donateur wel een duit in het zakje doe. Daar heb ik meer aan dan aan ingewikkelde impactonderzoeken, met getallen die me weinig zeggen.’
EV: Het andere pleidooi van Pallotta is die voor ‘economy of scale’. Wil je werkelijk bijdragen aan de oplossing van vaak grote, complexe maatschappelijke problemen, dan moet je niet blijven aankneuteren maar opschalen en samenwerken. Geen gevangene blijven binnen je nonprofit-dwangbuis. Meer maatschappelijk ondernemen. En bij ondernemerschap hoort ook: investeren in nieuwe ontwikkelingen.
Hans Stam: ‘Met enige regelmaat, ontvang ik maatschappelijke ondernemers die vanwege het verslechterde klimaat bij banken en bij farmaceuten met een zeer goed product toch niet verder komen en ons vragen: ‘willen jullie het zij mij steunen financieel of met mooie brieven?’
Dan voel ik mijn toezichthouder al zeggen: ‘Daar moet je niet aan beginnen jongen. Dat is een te groot risico. Ik snap dat, maar ik vind dat wij die weg toch ’s wat meer moeten kunnen inslaan. Meer innovatie, een eigen speelveld. En ja, uiteraard zal er een keer iets misgaan. Maar dan combineer je echt ondernemerschap met het goede doel voor output die hoogst relevant is. Bijvoorbeeld als het gaat om een bepaald medicament dat door jou sneller kan worden ontwikkeld omdat de markt nu even niet goed reageert.
En laat er geen misverstand over bestaan: ik vraag natuurlijk altijd een tegenprestatie. En ja, als je het zo scherp wilt stellen, dan word je inderdaad een beetje een ondernemertje. En dan kijken mijn toezichthouders ongetwijfeld net zo als jij nu kijkt Jan Jaap: ‘Ook al is het ongelooflijk interessant, toch maar niet.’
Het doet denken aan de steeds terugkerende discussie over beleggingen. Waarom zou een goed doel wel of niet moeten beleggen? De een zal zeggen dat je het risico niet mag nemen, maar de ander zal zeggen dat je een dief van de portemonnee van de donateur bent als je het niet rationeel bekijkt. En toch ligt dit gevoelig. Juist bij donateurs. Die willen eigenlijk dat je het niet doet.’
Hans Geels: ‘Ja wij mogen wel innoveren, maar dan moet het wel gegarandeerd lukken.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Ik maak graag een duidelijk onderscheid tussen de bereidheid om te innoveren en om ergens geld mee verdienen. Bij Natuurmonumenten mag ook best iets mislukken, als wij nieuwe wegen inslaan. Maar als wij bijvoorbeeld zouden gaan handelen in grond en gebouwen, dan lopen we twee risico’s. Als het fout gaat ben je je geld kwijt. En als het goed gaat zal de donateur zeggen: ‘Je hebt ons geld klaarblijkelijk helemaal niet nodig’. Ik ben niet tegen ondernemerschap door goede doelen, maar ik pleit voor grote voorzichtigheid en verwacht er ook geen wonderen van. En pas op voor de perceptie dat het goede doel een zichzelf bedruipend bedrijf is, dan is het afgelopen met de publieke steun.’
EV: Hans, jij hebt net samen met Ineke van der Ouderaa een boek geschreven met de titel ‘De marketing idealen’. Hoeveel marketing kan een ideaal eigenlijk hebben?
Hans Geels: ‘Het ligt eraan wat je onder marketing verstaat. Marketing is niet meer of minder dan ‘wat blieft u?’ En als mensen iets niet meer blieven, dan is het voorbij. Dat kan zijn omdat ze je niet meer relevant vinden, of niet meer onderscheidend genoeg. Of je bent je geloofwaardigheid kwijt. Die wetten van marketing gelden ook voor de markt van goede doelen.’
EV: Je geloofwaardigheid kwijtraken. Dat kan bijvoorbeeld doordat je jezelf eeuwig in stand wilt houden. Het goede doel dat doel op zichzelf wordt.
Hans Stam: ‘Als je een goed doel begint, ga je natuurlijk niet zeggen dat het morgen klaar is. Er zal ook continuïteit moeten zijn om je doelstellingen te realiseren. Maar ik weet wel waar je naartoe wilt hoor: het is ook gewoon een baan! En daarom ben ik maar opgehouden met de donateur bij alles te vragen wat hij of zij er nou van vindt. Dan kun je er beter maar gelijk mee stoppen.’
EV: Maar die donateur was toch belangrijk?
Hans Stam: ‘Dat is-ie ook, maar door je te zeer alleen op deze stakeholder te focussen maak je je erg kwetsbaar. Soms moet je ook enthousiasme afdwingen door iets te laten zien….. Ja dat moet ook veel meer uitgestraald worden. De sector is als geheel nog steeds behoorlijk reactief en bangig aangelegd.’
EV: Is er in deze sector dus ook een zeker neiging tot populisme zoals in de politiek, dat men de oren te veel laat hangen naar het electoraat?
Jan Jaap de Graeff: ‘Maar natuurlijk. En ja, bij elk type organisatie bestaat een zekere neiging om te willen voortbestaan. Omdat je de overtuiging hebt dat je met iets goeds bezig bent, omdat je er een baan hebt, omdat je je niet kan voorstellen dat de organisatie er niet meer zou zijn. Daarin onderscheiden goede doelen zich niet van andere organisaties. Maar voor alle structuren op deze wereld - tot en met je eigen huwelijk toe - is er een moment dat je afvraagt: ‘Waar sta ik eigenlijk?’ En dat hoor je ook te doen. Sommige organisaties doen dat nooit, en dat is niet goed. Maar wat ik bestrijd is dat het zichzelf instandhouden alleen voor de goede doelenwereld zou gelden. Dat doen jij en ik, en wij allemaal.’
EV: De reden dat ik hier steeds weer op terugkom, is dat het onderwerp ook steeds weer als een satanische badeend boven de waterspiegel opplopt: kosten, overhead, en dan vooral jullie salaris. De ‘strijkstok’. Of beter gezegd: jullie molensteen…
Hans Stam: ‘Dat is en blijft ook een beetje een Nederlandse ziekte. Ik ben de laatste jaren op internationaal niveau actief geweest. En dan spreek je wel eens met je collega’s en daar is het zelden onderwerp van discussie. En er is dus kennelijk iets in onze volksaard of cultuur...’
EV: Maar je hebt er wel mee te maken.
Hans Stam: ‘We have to deal with it. Ja. Maar dat wil niet zeggen dat je natuurlijk meteen overal Ja en Amen op zegt. Op een gegeven moment moet je er een streep onder zetten en zeggen: ‘Dit is het’. En is het dat dan niet? Dan maar niet! We houden erover op als de liefde klaarblijkelijk maar van één kant komt.’
Hans Geels: ‘We focussen ons heel erg op die minderheid. Die toch niet geeft, wat je ook aan argumenten aanvoert. Die heel erg zit te mopperen, te twitteren en te stoken. Elke maand komt die lijst weer voorbij met het salaris van Henk Franken van Unicef die daar al jaren niet meer werkt. En dan gaat het niet eens over zijn salaris, maar over de afkoopsom die hij bij de rechter heeft gehad. Hier is perceptie weer werkelijkheid en het is 20% van de markt. Maar 80% slaat hier niet op aan en dat is onze doelgroep. Die moeten we vertellen dat we trots zijn op wat we doen. Elke euro die we uitgeven, aan welk salaris dan ook, kunnen verantwoorden.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Je moet het verhaal behoorlijk kunnen vertellen. Daar past een zekere bescheidenheid bij. Ik vind het volstrekt terecht dat de goede doelensector zijn salarissen aan de overheid spiegelt en niet aan het bedrijfsleven. Dat is uit te leggen. Misschien hadden we wel directeur van Coca Cola kunnen worden, voor tien miljoen euro per jaar. Maar daar heb je als directeur van een goed doel nu eenmaal niet voor gekozen.’
Hans Stam: ‘Ik durf de stelling aan dat het moeilijker is om directeur te zijn van een goed doel dan van Coca Cola.’
EV: Moeilijker in elk geval dan enige jaren geleden. Je bent als bestuurder eerder aansprakelijk, moet overal wat van afweten. Wordt het niet steeds moeilijker om goede goede doelenbestuurders te vinden?
Hans Stam: ‘Ik denk dat dat meevalt en dat we voldoende potentie aan bestuurders hebben met het hart op de juiste plek; die niet gaan voor drie, vier ton salaris. Sterker nog: ik denk dat de gemiddelde kwaliteit van de bestuurder in de goede doelensector aan het stijgen is.’
EV: En hoe zit dat met de kwaliteit van de toezichthouders?
Hans Stam: ‘Ja, mijn toezichthouders gaan dit natuurlijk lezen, maar ik zou zeggen dat net als in de coöperatiewereld en de bankenwereld de toezichthouders van Nederland op alle fronten gefaald hebben. De grote problemen die destijds bij de Hartstichting speelden, dat was in hoofdzaak het collectieve falen van de toezichthouder.
Het governancemodel van stichtingen is lastiger dan dat van verenigingen. Van wie een vereniging is, is een vraag die gemakkelijker te beantwoorden is. Van wie is een stichting eigenlijk? Die is vooral van zichzelf. Je kunt bij een donateur beginnen en eindigen bij de Raad van Toezicht, maar het blijft een open cirkel. En iedereen verzint zo z’n eigen manier om die te sluiten. De een komt met een Maatschappelijke Raad, de ander komt met webinars met een RvT en met alle stakeholders om dat gat maar te dichten. Ik denk dat het een goede ontwikkeling is als de afstand tussen de toezichthouder en de realiteit van het dagelijkse bestuur wordt verkleind.’
Hans Geels: ‘Ik ben het met die analyse wel eens. Ik neem hem niet voor rekening van mijn eigen toezichthouders. De ellende is wel, als er één goed doel een majeure fout maakt, dan besmet dat de hele sector.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Het vak van een directeur van een goed doel is veel complexer dan dat ik had gedacht toen ik eraan begon. Maar het is daarmee ook ontzettend leuk. Als je die complexiteit ziet als de spreekwoordelijke uitdaging, dan is die multidimensionaal. Je bent manager van een grote club. Je bent feitelijk vaak ook gedelegeerd bestuurder; treedt op naar buiten, en leeft daarmee ook in een glazen huis. Als je dát leuk vindt en bovendien iets aan de kwaliteit van de samenleving kan doen, dan heb je toch een fantastische baan! Dat je op een goeie dag besluit wat anders te gaan doen, dat is een andere kwestie. Dat vind ik in dit soort functies van belang. Juist omdat ze zo complex en veeleisend zijn, moet je van tijd tot tijd wisselen.’
EV: Dus wat is de houdbaarheidsdatum van een goede doelendirecteur?
Hans Stam: ‘Twee keer vier jaar. Soms maar vier jaar.’
Hans Geels: ‘Mee eens. Ik ben het nu zeven jaar. Het is nu klaar. Twee keer vier jaar vind ik heel goed.’
EV: Maatschappelijke trends maken dat goede doelen zich in een steeds dynamischer concurrentieveld gaan bevinden om draagvlak te behouden en te verweven. Het lifetime commitment verandert meer in een episodisch commitment. Zwevende gevers slaan aan op issues, minder op hele organisaties. Spelen jullie daar voldoende op in?
Hans Geels: ‘De belangrijkste geefinnovaties binnen de goede doelenwereld komen niet van goede doelen zelf. Denk aan Alpe d’HuZes, door een aantal vrijwilligers opgericht, of Serious Request: echt event-gerelateerde vormen van draagvlakverwerving. De echt grote innovaties komen dus van buiten.
De traditionele gever geeft uit gewoonte. Dat deel van de donateurs wordt met het jaar minder. Maar wat echt toeneemt zijn de donateurs die inspiratie willen. Die willen betrokkenheid, die willen erbij horen. Die willen beleven.
De traditionele goede doelenorganisaties proberen het allemaal te kopiëren. Maar unieke dingen kun je niet zo gemakkelijk kopiëren. Wij zijn wel gaan nadenken over de vraag ‘wat is de manier waarbij je beleving kan teruggeven?’ Dat moet je elke keer weer vanuit je eigen kracht vertalen.
Ik denk dat veel goede doelen daar nog wel moeite mee hebben, om dat echt waar te maken. Ze kopen respons in bij allerlei bureaus – om het even scherp te zeggen, maar dat maakt het wel meteen duidelijk. Ze zijn vaak niet in staat met creativiteit het zelf in huis goed te organiseren. Marketing is een creatief vak.
We hebben natuurlijk de gouden jaren van stijgende inkomsten gehad, waarin onze creativiteit misschien wat minder is aangesproken. De komende jaren voorzie ik dat goede doelen wel meer problemen krijgen omdat de markt afgetopt is. En wil je nu het verschil maken, dan moet je excelleren in creativiteit. Dat zal niet altijd even makkelijk zijn.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Er is in de laatste tien jaar enorm veel veranderd. Tien jaar geleden was er totaal geen bewustzijn dat hier een probleem lag. Pas later is het besef gekomen dat goede doelen zich wezenlijk moeten verbinden met de wereld om ons heen heen, dat het gaat om tweerichtingenverkeer.’
Hans Geels: ‘De mentaliteit van goede doelen is heel lang geweest ‘inside-out’. We waren zenders en we moeten (weer) ontvangers worden. Dat begint met hoop, warmte en een droom.’
Hans Stam: ‘Ik heb die ontwikkeling met focus op marketing ook gezien. Dat kan je ook zien aan de samenstelling van het personeel. Vroeger ging 70% over de inhoud. En nu? Nog maar 20%. Het bestuur werd vroeger gedomineerd door de cardiologen.’
EV: De goede doelendirecteur anno 2013 heeft dus een sterk marketingprofiel?
Hans Stam: ‘Nou, ik heb begrepen dat in de tijd ben aangetrokken om vooral het enthousiasme in huis weer aan te wakkeren en het geloof in de eigen organisatie weer terug te brengen. Na de affaire met de medisch directeur durfde niemand meer iets. Zoiets los je niet zomaar op. Dat is een proces van jaren.
Gelukkig was die ruimte er. Dan gaat het dus weer goed. Ik bedoel, ik zeg niet zonder enige trots dat we vorig jaar het beste jaar uit de geschiedenis van de Hartstichting hebben gehad. En dus ik mag nu ook weg. Ik denk inderdaad dat het profiel van mijn opvolger aanmerkelijk meer accent legt op marketing en bedrijfskunde.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Elke organisatie heeft zo zijn eigen cyclus en eigen profiel. Ik vind het wel goed dat er meer mensen komen in onze sector met gevoel voor het publiek. Dat is overigens meer dan ‘marketing’, meer dan de techniek van de fondsenwerving.’
Hans Geels: ‘Dat klopt. Het is veel meer dan dat. In onze sector wordt het vaak verengd tot fondsenwerving, maar het gaat om een mentaliteit die van toepassing is op alle stakeholders. Ik heb overigens bij CliniClowns veel meer inhoud toegevoegd dan geld opgehaald.’
EV: Een rode draad in dit gesprek is een soort renaissance van de eigenwaarde. Een zelfbewuster zelfbeeld. Hoe kun je dat anders duiden dan peptalk van een sector die z’n slappe knieën probeert te overwinnen?
Hans Stam: ‘Kijk, je kan het experiment om ethische redenen natuurlijk niet uitvoeren, maar in gedachten wel. Stel je voor dat tussen nu en morgen alle Nederlandse goede doelen niet zouden bestaan. Dat zou een maatschappelijke ravage zijn.’
Jan Jaap de Graeff: ‘Staan voor onze zaken is geen peptalk. Geen therapie. Het werkt natuurlijk niet als ik een journalist van een krant opbel en zeg dat ik trots ben op mijn werk. Je moet zelfbewust optreden altijd verbinden aan een concrete issue. Voorbeeld: drie jaar geleden ging het in het consumentenprogramma Kassa over beleggingen bij goede doelen. Presentator Felix Meurders begon over het verdampte geld van de donateurs. Ik heb de kans aangegrepen om te laten zien dat Natuurmonumenten met die beleggingen op de langere termijn een boel geld heeft verdiend dat onze natuurgebieden ten goede is gekomen. En Meurders moest toch langzaam maar zeker de terugtocht aanvaarden. De les: je moet staan voor je zaak, maar dat zo veel mogelijk verbinden met een concrete kwestie. Dat is de kunst die we bij goede doelen, maar ook bij de VFI moeten leren beheersen. Dat betekent deelnemen aan het actuele maatschappelijke debat debat, en dan die authentieke trots uitstralen. En natuurlijk ook je iets aantrekken van terechte kritiek, daar iets mee doen.’
EV: Ja, heren, maar nu doorpakken. Wat betekent jullie maatschappelijke invloed in termen van electoraat? Jullie hebben bij elkaar zo’n anderhalf miljoen donateurs…
Jan Jaap de Graeff: ‘Het is verleidelijk om te denken: ‘ik ga mijn hele achterban mobiliseren om ze zich uit te laten spreken over een bepaalde kwestie.’ Maar voor veel goede doelen - niet voor alle - geldt dat mensen die vooral steunen om concreet iets te doen, niet om zich voorturend in het politieke debat te storten. Die mensen moet je daar niet te veel me lastig vallen. En als je het doet, moet je het goed doen en goed timen, zoals destijds bij het debat rond een mogelijke snelweg langs het Naardermeer. Natuurmonumenten is toen massief tegen die snelweg in het geweer gekomen. We hebben aangevoeld hoe vrijwel iedereen in onze achterban het daarmee eens was. We hebben ook geen dissidente geluiden gekregen. En dan gaat de macht van het getal goed werken. Je moet bij het voeren van publieke actie dus zorgvuldig te werk gaan, en het moet passen bij je organisatie. Je kunt niet te pas en te onpas het confrontatiemodel hanteren.’
Hans Stam: ‘Charmeren werkt vaak beter dan confronteren’
Hans Geels: ‘Ik ben het hiermee eens. We leven in een tijd dat mensen liever ergens vóór zijn dan tégen. Je kunt dus als organisatie best wel eens tegen iets zijn, maar niet te vaak. Daarom zie je dat merken als Greenpeace het niet zo goed doen en WNF wel. Of Wakker Dier, dat van een ‘tegen (plofkip)’ een ‘voor’ weet te maken.’
