‘Damage control’ bij imagoschade

door Johan Hahn*

De laatste grote uitbraken van imagoschade in de goede doelenbranche liggen alweer maanden achter ons. Het is tijd voor een brede evaluatie en tijd om dieper in te gaan op de mogelijkheden om dergelijke uitbraken in de toekomst te voorkomen. Het is hoog tijd om serieus na te denken over en werk te maken van ‘damage control’. Hoe? Door de organisatie goed voor te bereiden op een mogelijke crisis, zodat zij als geheel adequaat kan reageren als er sprake is van ‘gedoe’. Alleen zo is er een goede kans om imagoschade en collaterale schade als gevolg van ‘gedoe’ te voorkomen.

Het imago van een van het publiek afhankelijke organisatie behoort tot haar kostbaarste ‘assets’. De recente geschiedenis laat zien, dat schade aan het imago van een goede doelenorganisatie miljoenen kan kosten. Fondsenwervende organisaties zijn bedrijven die afhankelijk zijn van publieksinkomsten en dus van een goed imago. Weinig goede doelenorganisaties lijken zich echter met de mogelijke gevolgen van schade aan hun imago bezig te houden. Waar dat toe kan leiden zien we aan de dramatische gevolgen van de imagoschade die Alpe d’HuZes in 2013 opliep: in 2014 wordt er maar één dag gefietst omdat het aantal deelnemers sterk is teruggelopen. Het ooit zo mooie imago van de organisatie heeft door de zelf veroorzaakte (!) financiële perikelen zware schade opgelopen. Voeg daarbij de stuntelige optredens van diverse betrokkenen in de media en het drama is compleet.

Onverklaarbaar amateurisme
Maar zou het mogelijk geweest zijn de schade te beperken, kunnen we ons nu vragen? Ja, maar alleen als alle betrokkenen in staat waren geweest zo op te treden, dat zij een positieve impuls aan het imago konden geven. Helaas is die kans niet gegrepen als gevolg van zoiets als communicatieve arrogantie en onverklaarbaar amateurisme. Geen van de betrokkenen leek voldoende voorbereid op de crisis die hen als ‘bei Nacht und Nebel’ leek te overkomen. Dat gebrek aan crisisbewustzijn is of onprofessioneel of arrogant: dat kan ons niet overkomen!

Wat kunnen we van de fouten uit het verleden leren? Is het mogelijk om voorbereid te zijn op een crisis? Is imagoschade te voorkomen of, als dat niet lukt, is de ‘omvang’ en de intensiteit van de schade te beperken? Is het mogelijk adequaat aan ‘damage control’ te werken, terwijl er nog niets aan de hand is? Hoe kunnen we als organisaties en als branche ons voorbereiden op wat ik hier noem ‘gedoe’?

Just ignore the message and kill the messenger!
Over imagoschade wordt veel gesproken, maar de vraag wat het nu eigenlijk is blijft onduidelijk. Ik vat imagoschade op als elke ongewilde verandering of verstoring van het positieve beeld dat doelgroepen hebben van een organisatie. Het goede imago van een organisatie is in de loop der jaren zorgvuldig opgebouwd. Organisaties investeren veel geld in het opbouwen van een goede relatie met hun doelgroepen. Dat opbouwen gebeurt deels bewust en heel gericht, maar voor een groot gedeelte is het positieve imago een onbestuurbare resultante, een soort bijproduct van het totale maatschappelijk handelen van de organisatie. Wordt het maatschappelijk handelen door de doelgroepen als positief beoordeeld, dan resulteert dat in een positief imago. Die beoordeling door het publiek is uiterst moeilijk te sturen. En juist daar zit de kern van het probleem. Er is weinig voor nodig om het oordeel van ‘het publiek’ te laten omslaan van ‘positief’ (gever) naar ‘negatief (geen gever meer). Een tussenpositie is er feitelijk niet. Dat omslaan wordt voor een deel beïnvloed door de berichtgeving in de media.

Maar – en het is cruciaal dat steeds voor ogen te houden – de media zijn geen veroorzakers van de omslag. Ze berichten erover. Zij beïnvloeden de meningen van het publiek. Meer doen zij niet! Het zijn de organisaties zelf, die het probleem waar de media over berichten, veroorzaken. Met een beschuldigende vinger wijzen naar ‘de media’ is even contraproductief als het hoofd in het zand steken en denken ‘dat het wel weer overwaait’. Als er een crisis, als er ‘gedoe’ ontstaat, moet de oorzaak en dus de remedie primair gezocht worden binnen de eigen organisatie en haar maatschappelijk handelen. Niet daarbuiten en zeker niet bij de media: never kill the messenger and ignore the message! Uitgangspunt van ‘damage control’ moet zijn dat als een organisatie negatief in het nieuws is, is dat omdat er ‘gedoe’ is, de oorzaak daarvan is altijd intern te vinden is. Daar kan immers sturend ingegrepen worden, daar kunnen maatregelen genomen worden. Elders kan dat niet en heeft het ook geen zin.

Goed beleid verralen
Intern naar oorzaken zoeken! Daar gaat het om en daar moet ‘early damage control’ op worden toegepast. De eerste vraag die intern gesteld moet worden richt zich op het eigen beleid. Problemen rond het eigen beleid liggen vaak aan een crisis ten grondslag, ook al valt het niet mee dat te erkennen. Is het beleid van de organisatie goed en daardoor communicabel beleid?. Of is het, zoals zo vaak, een beleid waarvan de communicatieve waarde nooit echt doordacht is? ‘Gedoe’ voorkomen vereist dat alle aspecten van het beleid vooraf op communicabiliteit getoetst moet worden. Goed beleid en goed maatschappelijk handelen laten zich moeiteloos vertalen in heldere, positieve boodschappen die bijdragen aan het positieve imago. Slecht beleid en maatschappelijke struikelpartijen als gevolg daarvan, kunnen nooit vertaald worden in positieve boodschappen.

Aan de basis van elke crisis en van elke imagoschade ligt over het algemeen ‘slecht’, dat wil zeggen niet goed communiceerbaar beleid! Nemen we dat intern als uitgangspunt, dan kunnen we aan de slag om ‘gedoe’ te voorkomen. Een eerste stap in de goede richting.

Besmettelijke werking
‘Gedoe’ bij de een is altijd ook ‘gedoe’ voor de hele branche. Imagoschade van een organisatie gaat de hele branche aan, want het heeft ongewild en onbedoeld effect op de hele branche. Zij het doordat geldstromen verschuiven, zij het doordat imagoschade een soort besmettelijke werking heeft. ‘Zie je wel hoe verrot die clubs zijn …?’ was te horen na het financiële debacle van Alpe d’HuZes. En je hoort dat soort reacties telkens weer via de sociale media in reactie op ‘gedoe.’ Bij het ontwikkelen van beleid zal ook daar rekening mee gehouden moeten worden. Goed beleid kan imagoschade helpen voorkomen, maar het kan ook helpen collaterale schade te voorkomen. En dat is voor een branche, die collectief afhankelijk is van de beeldvorming bij het publiek, van cruciaal belang.

Imagoschade voorkomen
Goede doelenorganisaties zijn publieke organisaties die met vele argusogen, door publiek en media, in de gaten gehouden worden. Ze doen hun werk met het geld dat hun door hun donateurs geschonken is. Ze hebben daarmee een soort rentmeesterfunctie en moeten bij voortduring verantwoording afleggen van hun (financiële) doen en laten. Gaat er op dat vlak iets mis of ontstaat er een vage verdenking in die richting dan ontstaat er ‘gedoe’ en heeft de organisatie een probleem. Het maakt niet uit of het om een slecht gecommuniceerde verhoging van donateursgelden gaat (Greenpeace) of om de hoogte van het salaris van een directeur (Hartstichting) of een adviseur (Alpe d’HuZes). Er gebeurt iets, er ontstaat ‘gedoe’ en de media berichten erover. Als dat gebeurt moet er uiterst zorgvuldig en adequaat gehandeld, gereageerd worden. Maar eigenlijk is het al te laat als er ‘gedoe’ ontstaat. ‘Gedoe’ moet voorkomen worden! De vraag die elke organisatie zich steeds weer moet stellen is of datgene wat zij doet aanleiding kan geven tot ‘gedoe’. Of het beleid en de uitvoering daarvan aanleiding kan geven tot negatieve reacties in de media. Die liggen als waakhonden – dat is hun maatschappelijke rol – op de loer en dat is een prima zaak! Ze houden de goede doelenorganisaties scherp en die zijn daarbij gebaat.

Schrikbarend laag bewustzijn
Die scherpte moet ervoor zorgen dat elke goede doelenorganisatie de communicabiliteit van haar beleid tot speerpunt van haar intern handelen maakt. Bij elke beslissing die publieke implicaties zou kunnen hebben, moeten directie en bestuur zich afvragen of de beslissing aanleiding tot ‘gedoe’ zou kunnen geven. Zo ja? Dan is dat beleid bijna per definitie slecht voor de organisatie! Gaat het over de hoogte van donaties? Hoe zouden de doelgroepen kunnen reageren? Gaat het om het salaris van de directie of de beloning van een adviseur? Hoe zouden de doelgroepen kunnen reageren? Gaat het om … Het maakt niet uit over welk onderwerp het gaat: centraal in het denken en het handelen van de hele organisatie, maar vooral van de directie en het bestuur, moet de optimale communicatie met de achterban staan. Daar mag nooit iets in fout gaan. Want elke fout op dat vlak kan de organisatie heel veel geld kosten. En dat is niet primair slecht voor de organisatie (!), het is vooral uitermate relevant voor de realisering van de doelstelling van de organisatie: minder inkomsten als gevolg van ‘gedoe’ – eigen schuld dus! – heeft directe gevolgen voor hen waarvoor de organisatie actief is. Het is schadelijk voor het ‘waartoe zijn wij op aarde’? De gevolgen van gedoe raakt elke goede doelenorganisatie in hart en nieren. Zijn wij ons daar voldoende van bewust? Ik heb voldoende aanwijzingen om te stellen dat het daar nogal aan schort! Het bewustzijn ten aanzien van de oorzaken van imagoschade en wat aan de oorzaken gedaan kan worden is in de hele goede doelenbranche schrikbarend laag! En dat is een uitermate zorgelijke situatie. Dit gaat de hele organisatie aan.

Communicatie moet een staffunctie zijn
Imagoschade en dus inkomstenverlies kan voorkomen worden door ervoor te zorgen dat geen enkel aspect van het beleid en de uitvoering daarvan aanleiding kan geven tot ‘gedoe’. Dàt is de kern van de taak van directie en management. Beleid maken en uitvoeren dat ‘gedoe’ voorkomt. Beleid dat communicabel is, dat positief gedeeld kan worden met de achterban is goed beleid. Al het andere beleid is slecht beleid dat schadelijk is en kan worden voor de hele organisatie en haar doelstellingen. Om beleid communicabel te maken is het van belang dat de interne en externe communicatiespecialisten vanaf het begin meedenken en meepraten over het te ontwikkelen en te voeren beleid. Communicatie dient een staffunctie te zijn die naast de directie geplaatst is. De communicatiespecialisten kijken voortdurend mee over de schouder van de directie en adviseren over de koers van de organisatie. Het hoofd communicatie is de ‘consigliere’ van de directie en het bestuur. Hij moet een soort vetofunctie hebben als hij merkt dat een aspect van het beleid ‘gedoe’ kan opleveren. Hij moet kunnen ingrijpen om gedoe te voorkomen.

Zielige prooi van boze media
Helaas moet ik de eerste directie nog zien die van dit besef werkelijk doordrongen is. Het ontbreken van dat bewustzijn in de top van de goede doelenbranche voert er uiteindelijk toe dat de hele branche steeds weer ongewild, maar niet vrij van eigen schuld, van incident naar crisis glibbert! Het is telkens weer een andere organisatie die negatief ‘in het nieuws is’. Dat kan de indruk wekken dat het wel meevalt. Maar wie alle incidenten, groot en klein, van de afgelopen vijf jaar op een rij zet, krijgt een onthutsend beeld van een branche die zichzelf met grote regelmaat in de voet schiet. Die stuurloos ronddobbert en zich steeds weer de zielige prooi voelt van de boze media, zonder te beseffen dat de oorzaken binnen de eigen branche gezocht moeten worden. Het overkomt hen en ze staan erbij en kijken ernaar!

Ik heb één troost. De goede doelenbranche doet het op dit terrein net zo slecht als menige andere branche. Ook daar slippen talloze bedrijven keer op keer van incident naar incident. Het is geen troost om blij van te worden.

Een vreemde situatie
Elke organisatie met werknemers is, al dan niet wettelijk, verplicht aandacht te besteden aan de bedrijfshulpverlening, aan vluchtplannen, aan brandpreventie en aan tal van andere zaken die met calamiteiten te maken hebben. Een simpele rondvraag in de goede doelenbranche leert dat deze aspecten van een crisis voldoende geregeld lijken. De meeste organisaties zijn op de een of andere manier voorbereid op een calamiteit. Er worden brandoefeningen gehouden en er is aandacht voor andere relevante scenario’s. Maar zodra we het hebben over de meer inhoudelijke en daarmee directer op imagoschade gerichte crises, blijkt er vrijwel niets geregeld. Terwijl de kans op imagoschade ten gevolge van inhoudelijk gedoe vele malen groter is dan de schade ten gevolge van een brand of een ongeval. Er zijn BHV- en ontruimingsplannen, maar crisis(communicatie)plannen ontbreken veelal. Een vreemde situatie, waar, in het belang van de eigen organisatie en in het belang van het gestaag verslechterende imago van de hele branche, nodig iets aan gedaan zou moeten worden.

VFI moet toezien
Het zou de hele branche ten goede komen als bijvoorbeeld de VFI erop toeziet dat in elk geval al haar leden – dat zijn de ruim honderd grote fondsenwervende instellingen – beschikken over een deugdelijk en intern goed getraind crisis(communicatie)plan. ‘Damage control’ is vrijwel een non-item in de goede doelensector. De fatale gevolgen ervan zien we regelmatig in de media. En dat terwijl het opstellen en bijhouden van een goed crisis(communicatie)plan geen kapitalen hoeft te kosten en een investering is, die door de beperking van de financiële gevolgschade die er het effect van is, snel terugverdiend kan worden. De vraag waar ik nog geen antwoord op heb is, waarom goede doelenorganisaties zo weinig aandacht besteden aan crisismanagement en crisiscommunicatie. Ervaringen uit het verleden zouden eerder aanleiding moeten geven tot een andere houding en ander gedrag, die meer gericht is op het voorkomen en beheersen van een mogelijke crisis.

De voorzorgfase
In principe bestaat een goed crisis(communicatie)plan uit drie fasen, die ik voorzorgfase, de zorgfase en de nazorgfase noem.
De eerste fase, de voorzorgfase, richt zich op het voorbereiden van de organisatie op het uitbreken van een crisis. In deze fase wordt om te beginnen het vigerende beleid onder de loep genomen om te bepalen of dat ‘communicabel’ is. Daar waar de interne of externe communicatie van beleidsaspecten kan leiden tot ‘gedoe’ kan het beleid  bijgesteld worden. Vervolgens worden de basisstructuren opgezet waarbinnen in de toekomst communicatief beleid kan worden ontwikkeld. Dat betekent bijvoorbeeld dat het hoofd communicatie, of een vergelijkbare functionaris, als zware adviseur (als ‘consigliere’) deel gaat uitmaken van het directieteam c.q. het bestuur. Op die plekken waar beleid voorbereid en gemaakt wordt, moet deze functionaris feitelijk een soort veto-advies-recht hebben. Een negatief advies ten aanzien van de communicabiliteit van een beleidsaspect moet ertoe leiden dat het beleid aangepast wordt, zodat er ‘goed’ beleid ontstaat. Want alleen communicabel beleid is ‘goed’ beleid. Slecht beleid kan nooit goed gecommuniceerd worden! En gecommuniceerd ‘slecht’ beleid is een van de belangrijkste oorzaken van een crisis.

Elke medewerker een communicatietaak
Maar met ‘goed’ beleid zijn we er nog niet. Goed beleid moet ook goed gecommuniceerd worden, zowel intern als extern. Intern omdat elke medewerker een communicatietaak heeft ook al is dat ‘maar’ op feesten en partijen – waar misschien toevallig een journalist meeluistert … . Elke medewerker moet zodanig representant van de organisatie kunnen zijn dat deze op zijn of haar plek als een soort ad hoc woordvoerder kan optreden. Kan hij dat niet doordat hij te weinig weet van het beleid, dan kunnen zijn uitspraken schade veroorzaken aan de organisatie en de bron zijn van ‘gedoe’. En juist dat willen we voorkomen. Dat betekent dat het crisis(communicatie)plan voor elke laag van de organisatie handvatten en gereedschappen moet bevatten. Van de receptioniste tot en met de directeur en terug!

Crisisoefeningen
En er moet geregeld geoefend worden. Crisisoefeningen zijn nodig om de plannen in de ‘hearts and minds’ van alle medewerkers te krijgen. Oefeningen die voor de een misschien bestaan uit halfjaarlijkse mediatrainingen en voor de ander uit een korte ‘training’ op de werkplek via een interne nieuwsbrief. Net zoals er brandoefeningen gehouden moeten worden, en BHV-oefeningen.
Uiteraard moeten er, voor het geval dat, duidelijke rollen verdeeld worden. Wie is woordvoerder? De directeur of het hoofd communicatie? Voor beide opties valt iets te zeggen. En wat is de rol van de voorzitter? Zaken die besproken en waarover beslist moet worden.

En dan zijn er de media. Het blijkt uiterst nuttig als een organisatie goede relaties onderhoud met de media. Ook daar is beleid voor nodig en moeten er acties ondernomen worden, die deel uit kunnen maken van de plannen waar we het hier over hebben.

Samenvattend: de voorzorgfase zorgt ervoor dat de hele organisatie goed is voorbereid op wat er gedaan moet worden en wat niet, als er ‘gedoe’ ontstaat.

De zorgfase
En dan gaat het mis. Jaren geleden had Peter Storms een televisieprogramma waarin hij met lopende camera een organisatie kwam binnenstappen om verhaal te halen namens een kijker. Vaak leverde dat gênante beelden op van ontredderde organisaties en stuntelende woordvoerders en directieleden. Die helaas niet voorbereid waren! Mooie televisie, maar fataal voor menige organisatie.
Een organisatie die goed is voorbereid, weet hoe te reageren als er ‘gedoe’ is. Vanaf de receptioniste die weet wie ze moet bellen tot en met de directeur die zijn verhaal klaar heeft. Geen gestuntel, maar professioneel optreden dat ertoe bijdraagt dat vertrouwen en betrouwbaarheid uitgestraald worden. De juiste woordvoerder met het goede verhaal, de juiste inhoud, de juiste ‘tone of voice’, alles uit den treure geoefend in mediatrainingen.
Alle openbare optredens rond een crisis worden altijd voorbereid en begeleid door de medewerkers van de afdeling communicatie. Zij zijn de vakmensen die weten hoe ze welke antwoorden moeten geven. Woordvoering is een vak dat niet elke directeur beheerst. Laat als dat beter is de woordvoerder het woordvoeren en hou de directeur voorlopig uit de wind. Laat altijd iemand het woord voeren die dat onder grote druk ook werkelijk kan!

Crisisdraaiboek
Vergeet niet dat er een crisisdraaiboek klaarligt dat alle betrokkenen kennen! Volg het draaiboek en zorg dat alle communicatie in lijn met het draaiboek verloopt. Alleen dan zijn de effecten in de hand te houden. Buiten het draaiboek om ontstaat chaos met alle gevolgen van dien.
En zorg er in voorkomende gevallen voor dat de organisatie het initiatief neemt. Is er iets aan de hand of dreigt er iets mis te gaan? Neem dan zelf goed gedoseerd contact op met een betrouwbare journalist waar een goede relatie mee is opgebouwd. Lever hem of haar ook onder rustige omstandigheden nieuwswaardige informatie! Echt, het werkt!

De nazorgfase
En even plotseling als de storm opkwam is hij weer voorbij.
Tijd om achterom te kijken te evalueren en de plannen waar nodig bij te stellen. Wat ging er goed? Wat ging er mis? Het bijgehouden knipsel- en videoarchief biedt hier goede houvast. Denk er ook aan zelf contact op te nemen met de media als er problemen opgelost zijn. Dat gebeurt zelden, met als gevolg dat gedoe vaak als een slecht genezen wond blijf etteren. Slecht voor het imago! Laat zien dat de organisatie heeft geleerd van de crisis.

Voorkom het voorkombare
Tot slot: voorkom veelgemaakte en voorkombare fouten!
Zorg voor eenduidige heldere boodschappen die steeds weer in andere woorden herhaald kunnen worden. Herhaling is een belangrijke methode om via de media te overtuigen. Voorkom ‘draaikonterij’. Geef fouten toe, beloof beterschap en zorg dat de fouten grondig hersteld worden. Maar zorg er bovenal voor dat het beleid aanleiding kan geven tot positieve impulsen voor het imago. Ga dus na hoe het zit met de salarissen van de directieleden om maar eens een aspect van steeds weerkerend slecht communiceerbaar beleid te noemen. Manage de crisis van begin tot eind en leer ervan! En begin ermee als de lucht nog helder en rustig is. Als de storm opsteekt is het echt veel te laat!

*dr. Johan G. Hahn (1951) is sinds 1995 ondermeer werkzaam geweest als adviseur op het gebied van crisismanagement en crisiscommunicatie. Hij is inmiddels gepensioneerd en actief als fotograaf en onderzoeksjournalist. www.skidiz.nl
Literatuur: Johan G. Hahn, Voorkom Imagoschade (uitverkocht maar als gescande herdruk (ook als Pdf e-boek) tegen productie- en verzendkosten te bestellen via www.lulu.nl of bij de auteur).

Crisis-cases
1: steekpenningen
Een kleine organisatie had met een actie apparatuur gekocht voor een ziekenhuis in een Afrikaans land. De container stond in de haven van dat land te wachten op inklaring, maar de douane wilde smeergeld hebben. ‘Moeten we dat betalen?’, was de vraag. Ik heb geadviseerd dat wel te doen en gelijktijdig de donateurs van dat besluit gemotiveerd op de hoogte te stellen. Het was immers de enige manier om het doel van de actie (de apparatuur in het ziekenhuis krijgen) te realiseren. De reacties van de donateurs waren overwegend positief! Er ontstond geen ‘gedoe’

2: salarissen
Uit de diverse reacties rond de affaire ‘Alpe d’HuZes’ bleek zonneklaar dat geen der betrokkenen zich ooit had afgevraagd of het bezoldigingsbeleid van een van de nauw betrokken organisaties communicatief door de beugel kon. Het gevoerde beleid bleek niet communicabel met desastreuse gevolgen. Toen de media erachter kwamen dat er een soort duaal beleid gevoerd werd - iedereen is vrijwilliger behalve één die een goed betaalde baan had aan de campagne - liepen de inschrijvingen dramatisch terug.

3: verhoging van bijdragen
Greenpeace schoffeerde haar kleine donateurs door onaangekondigd de incassobedragen te verhogen. Hadden ze dit plan eerst goed gecommuniceerd met de betrokken donateurs dan was het gedoe achterwege gebleven. Nu heeft het hen donateurs en goodwill gekost. Eerst goed onderbouwd communiceren en dan pas uitvoeren, zeker als het om de relatie met donateurs gaat.